El coste de no tener estrategia

Ejercicio. El coste de no tener estrategia.

INFORME AL DIRECTOR GENERAL DE PROYECTOS S.A.

1.- OBJETO DEL INFORME.

El presente informe se lleva a cabo por petición del Director General de Proyectos S.A para analizar la situación actual de la compañía en lo que respecta al contexto actual, sobre las causas que han conducido a la presente situación y sobre las propuestas para mejorar la situación en el futuro.

2.- SITUACIÓN ACTUAL

La compañía, ubicada en la capital de la Comunidad Autónoma de XX tiene una larga trayectoria empresarial en el sector del agua (tratamiento de agua potable y depuración de aguas residuales) en el ámbito de su comunidad. El 90% de sus ventas se dirigen y se han dirigido históricamente hacia el sector público (ayuntamientos, mancomunidades, etc.).

Cuenta con un equipo altamente especializado para este tipo de encargos.

Por el contrario, su cartera comercial se ha debilitado en los últimos tiempos debido a la dependencia del sector público por una parte y la dependencia geográfica por otra.

3.- CAUSAS DEL DEBILITAMIENTO DE LA ACTIVIDAD.

La compañía ha centrado sus esfuerzos comerciales históricamente en el sector público de proximidad, gracias a la buena relación del equipo directivo con los representantes de los clientes. En las poblaciones de tamaño medio no existían, hasta hace poco, sistemas de tratamiento de aguas residuales y los sistemas de depuración de potables tampoco estaban muy desarrollados. Con la entrada del país en las Comunidades Europeas y el aporte de fondos públicos para infraestructuras, esas poblaciones dispusieron de los medios necesarios para acometer diversas obras de mejora relacionadas con el aprovechamiento hídrico, lo que fue aprovechado por la compañía Proyectos S.A para establecerse y consolidarse como líder en su región.

Sin embargo, esa especialización tanto técnica como geográfica como de tipo de cliente ha sido la responsable de su situación actual bien distinta. Los efectos de la crisis financiera, que ha hecho desaparecer el flujo de fondos públicos a sus clientes, así como la aparición de nueva competencia de empresas venidas de otras regiones, que han tenido un efecto sobre los precios, hacen que actualmente la empresa se encuentre en dificultades financieras.

Todo esto es el resultado de una gestión carente de estrategia ni de planificación.

La gerencia de la empresa debería haber previsto que la economía tiene ciclos expansivos donde las inversiones en infraestructuras del sector público aumentan considerablemente, pero que también tienen ciclos de contracción, donde se paralizan esas inversiones. Baste con recordar la crisis 1993 post eventos del 1992 (que se retrasó en España respecto a otros países occidentales como USA o Canada que la sufrieron en 1991, en parte por los efectos de los eventos de 1992, Expo, JJOO y construcción del AVE) y cómo se paralizaron las inversiones en infraestructuras. Una dependencia del 90% del sector público hizo muy vulnerable a la empresa con la llegada de la crisis del 2008.

Igualmente es preciso señalar que la concentración geográfica de sus actividades acentúa el efecto de la contracción.

El establecimiento de una estrategia flexible hubiera permitido diversificar en cuanto a clientes (aumentar el porcentaje de clientes privados industriales necesitados de servicios de tratamiento de aguas potables o residuales), en cuanto a zonas geográficas (habiendo comenzado una expansión hacia otros mercados, preferentemente internacionales, por ejemplo países en desarrollo como los de América Latina) o en cuanto a especializaciones técnicas (intentando introducirse en otros sectores de ingeniería relacionados con el agua y que pueden compartir ciertos aspectos tecnológicos, como plantas desaladoras o instalaciones de riego).

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