El productor de automóviles HTK

INTRODUCCION

Enrique López y Fernando Alonso estaban en una encrucijada. Unos meses antes les habían solicitado emitir un juicio acerca de cuál de los dos contendientes tenía la razón. Era el verano de 2005 y, aunque el clima no era de los más agradable, ellos esperaban entrar a las oficinas de la subsidiaria de la productora de automóviles que les había contratado. Todavía tenían algunas dudas acerca de cuál era el juicio correcto, pero cada vez se inclinaban más por la alternativa que habían elegido,

ANTECEDENTES

El productor de automóviles se llamaba HTK. Era uno de los mayores productores de coches de lujo a nivel mundial. La empresa tenía presencia en prácticamente todos los países, a excepción de algunos de los países más pobres de África.

        En México tenían ya muchos años de vender sus carros. La forma en que se vendían estos coches era a través de una red de distribuidores, un total de 30, que tenía ya muchos años de estar comercializándolos.

        Las relaciones que existían entre la subsidiaria de HTK y su red de distribuidores se habían venido deteriorando poco a poco en los últimos años. De hecho, la llamada a Enrique y a Fernando coincidió con una verdadera crisis entre ambas partes: la subsidiaria y los distribuidores. Enrique y Fernando lograron entrevistarse con algunos representantes de la red de distribuidores. Éstos plantearon la situación de la siguiente manera: “Con los márgenes que nos dan, es imposible ser rentables: ganamos muy poco en cada coche, aun cuando éstos son de lujo. Además, nos paquetean, es decir, nos obligan a comprar unidades que son muy difíciles de vender. La subsidiaria no toma en cuenta que el mercado mexicano está cada vez más competido”.

        Estos representantes entregaron a Enrique y a Fernando los estados de financieros de todos los distribuidores para que los analizaran y se dieran cuenta de que era cierto  lo que ellos habían comentado. De hecho, Enrique y Fernando descubrieron, con gran sorpresa, que sólo cuatro de los 30 distribuidores eran rentables. Después de analizar estos estados financieros, Enrique y Fernando decidieron analizar sólo una muestra de cinco distribuidores, puesto que los 25 se comportaban análogamente a alguno de los cinco que escogieron (ver en los anexos 1 y 2 los datos financieros de los distribuidores seleccionados).

        Cuando Enrique y Fernando entrevistaron a los directivos de la subsidiaria parecía que estaban hablando con personas que se dedicaban a otro negocio. Lo que éstos les comentaron de la red de distribuidores no coincidía en nada con la información que ya tenían. De hecho. Los directores de la subsidiaria decían que los dueños de la red de distribuidores eran personas que tenían poca preparación técnica: “piensan que es lo mismo vender coches de lujo que vender naranjas en el mercado mexicano. Además, siguen con la mentalidad de operar en un país económicamente cerrado, en donde se vendía todo lo que se produjera o se importara, sin tomar en cuenta la calidad ni la forma de gestionar el negocio”.

De hecho, desde 1994, con la firma del TLC, el mercado de coches de lujo empezó a cambiar fuertemente. Ahora hay nuevas marcas que han entrado a querer ganar unos cuantos puntos de participación en las ventas de automóviles de lujo. Los directores de la subsidiaria decían que no era un problema de margen, sino que es un problema de eficiencia operativa y de capacitación del personal. Al tener argumentos contrapuestos, las negociaciones entre la subsidiaria y la red de distribuidores se estancaron durante varios meses, hasta que, por la idea de José Antonio López –dueño de una distribuidora–, decidieron contratar a Enrique y a Fernando para que hicieran de jueces en la discusión.  

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

La red de distribuidores tenía “tres negocios” en su establecimiento. El primero de ellos era, obviamente, la venta de los coches de lujo, el segundo era la venta de refacciones y el tercero era el servicio de reparación a los coches.  

En ocasiones, los distribuidores veían a estos últimos dos negocios como un mal necesario; en cambio, la subsidiaria quería hacerles ver que esos dos negocios, bien atendidos, podrían hacer más rentable la red. Uno de las primeras cosas que descubrieron Enrique y Fernando fue que de cada $100.00 que ingresaba la red por ventas, aproximadamente $60.00 correspondían a la venta de coches, y los $40.00 restantes estaban distribuidos, en partes iguales, a la venta de refacciones y al servicio de reparación. Los coches que vendían eran cinco modelos, llamados del C1 al C5. La diferencia entre el precio de venta y el precio al que lo recibía el distribuidor era, para los tres primeros modelos, del 10%, y para los modelos C4 y C5, del 13%. Estos márgenes eran fijados por la subsidiaria. Como política mercadológica de posicionamiento de marca, la subsidiaria había prohibido a los distribuidores aumentar o rebajar los precios de los coches nuevos.  

La mezcla de ventas en pesos era otra variable a la que Enrique y Fernando pusieron mucha atención. Tenían a mano, como referencia, la siguiente tabla:

La red tenía, por el contrario, más libertad en fijar los márgenes del servicio y de las refacciones. Ordinariamente el margen de la venta de refacciones es del 25%, y en el servicio ganaban aproximadamente 55% de margen.  

Otra fuente de conflicto entre la red y la subsidiaria es lo que los distribuidores le llaman “paqueteo”. Lo anterior se refiere a que, dependiendo del desplazamiento que se va presentando con los diferentes modelos, con mucha frecuencia la planta imponía la compra de modelos de difícil desplazamiento (“paqueteo”), por ejemplo, si una distribuidora pedía (X) cantidad de autos del modelo C1, para surtirlos, la planta imponía la compra de (Y) cantidad de autos C5. En general, el “paqueteo” era visto por la red como una imposición de un modelo de difícil desplazamiento principalmente por su precio tan alto.

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