En 2002 las acciones de Bayer se cotizaban en la bolsa de Nueva York, con lo que se pretendía aumentar el interés de los inversionistas; así, la nueva Bayer empezó a funcionar, con los grupos de negocios independientes.

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Antecedentes de la Empresa

Resumen

En 2002 las acciones de Bayer se cotizaban en la bolsa de Nueva York, con lo que se pretendía aumentar el interés de los inversionistas; así, la nueva Bayer empezó a funcionar, con los grupos de negocios independientes:

Bayer HealtCare (BHC),

Bayer CropScience (BCS) y

Bayer MateriaiScience (BMS).

Bayer adquirió las acciones de la empresa Aventis CropScience (ACS) -76% de las acciones de Aventis y 24% de Shering, con el objetivo de ampliar su negocio de protección de cultivos, que será manejada de forma independiente por BCS. Convirtiéndose en la primera en ventas a nivel mundial en protección de cultivos y biotecnología

La ACS  combina dos culturas organizacionales diferentes y comercializa los productos de marca y los commodities. Después de la compra de ACS, se empezaron a integrar los productos de ambas empresas en diferentes países para que BCS los comercialice en su totalidad.

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Fundación de Cropsa

En Perú no era sencillo manejar todo el portafolio por BCS, pues ACS tenía una extensa facturación; cerca de nueve millones de dólares al año, y un gran porcentaje de esa facturación era de commodities. Se optó por crear una nueva empresa,  Cropsa, la empresa de commodities de Bayer,  cuyo objetivo principal era tomar ventaja del amplio portafolio y proveer a los pequeños y medianos agricultores de productos de buena calidad y a bajos precios, para competir con las empresas que ofrecían bajos precios y sobre todo manteniendo los costos lo más bajos posible, lo cual implica liderazgo en costos. para lo cual aprovecharía los vendedores experimentados que provenían de ACS

Cropsa buscaba dar respuesta comercial a lo siguiente:

1. Manejo del portafolio de terceros, al escoger algunos productos pata diferenciarse.
2. Segmentación de productos y centrar su interés en cultivos tradicionales (algodón, papa, arroz y maíz).
3. Evitar competencia con productos de BCS.
4. Tener masa crítica de productos (inclusión y manejo de productos de terceras compañías).
5. Ser una compañía competitiva en el mercado.
6. Ser una compañía dinámica (reducir complejidad).
7. Aspectos técnicos, marketing, administración y logísticos soportados por BCS.
8. Tener costos lo más bajos posible, contando únicamente con seis vendedores experimentados distribuidos en seis zonas a nivel nacional (ver Apéndice B).
9. Tener  los objetivos y las estrategias alineadas con las de BCS, sin descuidar la visión, la misión y los valores de la empresa.

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En el primer año de operaciones de Cropsa, 2003 las ventas fueron mejores que las esperadas: tres millones de dolares contra los 2.5 que se esperaba.

Debido a que se diferenció a las empresas genéricas, colocó a promotores de ventas en lugares clave del país y con ello logró mejorar las ventas en 2004 y 2005, debido en gran parte a su gestión del gerente de Cropsa

APÉNDICE C

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Clientes de Cropsa

Cropsa vendía solo mediante canales de distribución adonde llegaban agricultores medianos y pequeños (80% del mercado), mientras que BCS vendía a distribuidores, agroexpotadores  (20% del mercado), en crecimiento por demanda externa de alimentos  y acuerdos  comerciales de Perú con otros países

Insecticida Oberon

Tiene acción sobre insectos y ácaros. El  producto inhibe la síntesis de los lípidos y su acción principa es por contacto e ingestión.

Beneficios del producto.

• Excelente control simultáneo sobre la mosca cecidómide, la mosca blanca y acaros.
• Alto nivel de eficacia y mayores días de control (20 días).
• No presenta resistencia cruzada1 con otros insecticidas y acaricidas.
• Se puede usar en programas de manejo integrado de plagas/ ya que es tolerante con insectos benéficos y polinizadores.
• Cuenta con registro y tolerancias en listados Unidos y Europa.

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Estrategia comercial para Oberon.

Chavarro, que es el gerente de marketing pensaba que Oberon sería distribuido de una manera diferente de cómo se comercializaban todos los productos y con mayor merchandising, pues se invertiría más que en todos los productos comercializados hasta el momento. El gerente de marketing de Bayer esperaba una inversión anual de marketing solo en el producto Oberon de 20,000 dólares, aunque Cropsa invertiría 20,000 dólares en marketing para todos los productos.

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