En el año 2000 adquiere a Gold Finch Tech. Una empresa bioquímica dedicada al procesamiento de aguas y aguas residuales, dirigida por Jim Billings.

Trabajo Practico sobre el caso de Stone Finch

Resumen de la empresa

      Stone Finch fue creada en el año 1975 por Richard Stone. Nació como una empresa familiar dedicada a la fabricación productos para la industria de agua y aguas residuales. Atendiendo una gran diversidad de mercados y brindado servicio de tratamiento de aguas residuales.

     En el año 2000 adquiere a Gold Finch Tech. Una empresa bioquímica dedicada al procesamiento de aguas y aguas residuales, dirigida por Jim Billings.

     Ese mismo año Richard Stone decide cambiar la estrategia de la compañía, invirtiendo y desarrollando en la rama de investigación bioquímica. El objetivo era generar fuentes adicionales de ingresos Ese mismo año ambas empresas se fusionan dando nacimiento a Stone Finch Tech.

    Cuatro años mas tarde Richard Stone deja la posición de Presidente y CEO, confiándole la dirección a Jim Billings

A partir del estudio de este caso de tipo Harvard, pudimos llegar a la conclusión de que en esta organización se evidencia un gran conflicto correspondiente a un choque de culturas entre los empleados pertenecientes a la división original (Water Products) y la nueva división (Division Solutions) compuesta por las subsidiarias.

A partir de los testimonios de personal de los distintos sectores tanto de la organización como de las subsidiarias, queda expuesto una falta de comunicación, y poco contacto entre los funcionarios de las distintas divisiones. Esto afecta directamente a la cultura ya que quienes manejan las subsidiarias tiene sus propios intereses que no se condicen con los de Stone-Finch.

Jim que es el nuevo Presidente y CEO de la empresa busca maximizar los beneficios de la compañía, pero a partir de su propuesta no logra hacer un efectivo traspaso de la cultura hacia los nuevos integrantes.

Problemáticas encontradas en el caso

A lo largo del caso se evidencia una fuerte desinversión y falta de apoyo a la principal área de la empresa, Water Products, sin haberse desarrollado ningún nuevo producto. A lo largo de la ultima década, la calidad de los productos ha disminuido significativamente, la fuerza de ventas ha decaído con muchas bajas en sus recursos humanos, ha habido una marcada caída en los clientes y en las ventas realizadas y como contrapartida a esto ha aumentado la cantidad de productos devueltos.

Se evidencian grandes problemáticas de choque cultural en los empleados de la firma, tanto los que pertenecen a las subsidiarias como los de nomina. Bajo la nueva estrategia de subsidiarias, Stone Finch ha logrado desarrollar e introducir en el mercado productos innovadores, trayendo consigo grandes sumas de dinero para los líderes de los proyectos individuales, que luego pasarían nuevamente a la nomina de la empresa en un transcurso de 4 años. Esta gran diferencia económica lograda por unos pocos, crea un clima hostil dentro de la empresa, con pequeñas células sociales separadas fuertemente por un aspecto económico y de pertenencia.

En las altas gerencias se rescatan dos grandes problemáticas, muy opuestas una de la otra que están generando un conflicto entre ellas. Por un lado Suarez gerente de División Solutions, le fue solicitado que realizara una revisión general de capacidades de tecnología de información de la división, y que coordinara los equipos para hacer mas fluida la comunicación entre los sectores.

Desde el sector de Marketing encontraban grandes complicaciones para obtener información de calidad respecto del estado de los otros sectores, ya que desde las subsidiarias la información llegaba desde plataformas no standard de ERP, sin integración imposibilitaban la sinergia de los proyectos. Desde dicho sector perdían gran cantidad de tiempo analizando información proveniente de los distintos sectores.

Los encargados de las gestiones con el cliente tenían muchas complicaciones para proponer soluciones para las compañías las cuales manejaban las operaciones. Tenían poco contacto con los funcionarios de las subsidiarias por diferencias de intereses.

La fuerza de venta de Water Products perdía competitividad, desde clientes hasta futuras posibles ventas, ya que por la falta de inversión en el sector los productos que debían ofrecer perdían calidad. Por otra parte, el ingreso de nuevos empleados de las subsidiarias, enriquecidos con sus proyectos propios, hacia que la moral de estos disminuyera notablemente.

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