Entrevista A Philip Kotler: Diferenciar Para Ganar

Entrevista a Philip Kotler: Diferenciar para ganar

Kotler sostiene que la gente de marketing debe ser más financiera y más técnica que nunca antes, y tener una visión amplia de su verdadera influencia.

El marketing es un impulsor de la actividad económica y un creador de empleos. Su idea central es la diferenciación, y su preocupación principal las utilidades de la empresa, mediante el desarrollo de “ventas rentables”. En el entrevista que sigue, Philip Kotler define tareas, responsabilidades y herramientas, y recomienda medidas a tomar para no quedar rezagados en esta época de inusual protagonismo del marketing.

Doctor en economía (MIT) y en matemática (Harvard), y titular de la cátedra de marketing internacional en la Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University, Kotler escribió, solo o en colaboración, unos 15 libros, incluyendo Marketing Management; Kotler on Marketing y The Marketing of Nations. Muchos de sus trabajos se tradujeron a más de 20 idiomas.

Como consultor asesoró, entre otras empresas, a General Electric, GM, IBM, Apple, AT&T, Bank of America y Merck.

¿Cuál es la principal tarea del marketing?

La idea central del marketing es la diferenciación. Para diferenciarnos, debemos preguntarnos: ¿cuál es mi estrategia?, ¿es diferente de la de mis competidores? Las estrategias se parecen cada vez más, porque lo que funciona bien se copia. Diferenciación del producto no es segmentación, es simplemente mostrar que tenemos ciertas diferencias, lo cual puede atraer de manera distinta a distintos segmentos. Pero, antes, tenemos que centrarnos en ciertas necesidades de los clientes. Y la segmentación es un enfoque muy eficiente. Sin embargo, la nueva tecnología ha posibilitado fabricar productos a la medida del cliente individual, lo cual nos lleva a la idea de conocer a las personas dentro del segmento, a recabar datos demográficos, antecedentes de compra y entonces, sí, adaptar nuestra propuesta. La propuesta es una combinación de producto, servicio, programa, sistema, oferta y mensajes. Quiero ser capaz de darle a cada cliente la mejor oferta, mis mejores mensajes, etcétera.

Si bien hay muchas formas de ganar, me quedo con tres que son clave: primero, diferenciación estratégica; segundo, establecimiento de la marca a nivel emocional, y tercero, aprovechamiento de Internet.

Southwest Airlines, la aerolínea norteamericana más rentable, decidió diferenciarse de una manera original: tiene un único modelo de avión, lo cual simplifica el entrenamiento de los pilotos y el inventario de repuestos; no ofrece comidas a bordo, lo que significa menos tripulación de cabina, y sus pasajes cuestan la mitad.

Amil, la empresa brasileña de seguros de salud que tiene el numero telefónico más conocido de Brasil, pone ambulancias en los estadios de fútbol; si un aficionado se descompone, aunque no sea miembro del sistema lo lleva al hospital. A sus clientes los rescata hasta de la selva amazónica. Todo lo de Amil transmite: "nos importa su salud". Cumplen esa promesa y desarrollan un vinculo emocional, que es la segunda estrategia.

La tercera es el aprovechamiento de Internet. Sabemos lo que cuesta que los clientes vengan a nuestra oficina a examinar un nuevo producto. Pero, por qué no crear un panel de clientes, con personas siempre dispuestas a brindarnos su opinión. A través de una clave, conocerían por Internet un nuevo producto, su aspecto, precio y lugares de venta, y opinarían como en una sala de chateo. De hecho, se pueden hacer focus group (grupos de personas que analizan un tema dado) online.

Otra posibilidad es auspiciar una sala de chateo dedicada a nuestra categoría de producto. Aprender a “escuchar” lo que allí sucede nos dará una idea de la “migración del valor”, es decir, de lo que está interesando a la gente en distintos momentos.

Los departamentos de marketing, ¿están a la altura de los desafíos que se les presentan?

Una de las deficiencias graves del marketing es no hablar el idioma de las finanzas: valor para los accionistas, valor económico agregado, retorno sobre activos. No estamos para vender sino para lograr utilidades para la empresa, “ventas rentables”.

En el departamento de marketing debe haber también algunas personas que tengan una orientación más técnica, y sepan hablar con el departamento de tecnología de la información. Porque, si usted va a sistemas y dice “quiero automatizar las ventas”, le crearán algo que no podrá usar. Entonces, la gente de marketing debe ser más financiera y más técnica que nunca antes. Y tiene que tener una visión más amplia de su influencia. Antes, la palabra clave era “canales de marketing”. La gente de marketing tenía algo que decir durante la selección de mayoristas y minoristas. Hoy tenemos un cuadro más amplio, que llamamos cadena de abastecimiento. Hay muchas cadenas de abastecimiento, y siempre somos parte de una y estamos en algún punto de esa cadena. Al tomar una imagen de toda la cadena, hay que saber dónde se está ganando dinero. Porque a veces nos dicen que debemos movernos hacia arriba y hacer ciertas cosas que habíamos estado comprándole a otros; o hacia abajo, para vender directamente algunas de nuestras cosas, en lugar de contratar a terceros.

Me gusta pensar en esto como una cadena de demanda: diseñada desde la demanda, hacia atrás. Veo un segmento de clientes, y quiero ser dueño de este segmento; quiero ser el número uno y hay todo un punto de demanda allí. A partir de allí voy a pensar cuál es la mejor manera de generar una cadena que proporcione valor a ese grupo. A veces la expresión que me gusta utilizar es “red de valor”. Una compañía ganadora habrá construido una mejor red de valor, y una red de socios mejor, que sus competidores.

¿Cuál es el papel del software CRM, de gestión de relaciones con el cliente?

Significa, en principio, que conoceremos a un cliente específico además de conocer al segmento. Debemos mantener una relación de aprendizaje “uno a uno” con los clientes individuales, apoyada y facilitada por la tecnología. Mediante el CRM estamos, en realidad, desarrollando, con información, una base de datos de clientes. Como la tecnología permite pasar de la planificación por segmento a la planificación por cliente, Don Peppers y Martha Rogers lanzaron el sistema IDIC. La primera “I” significa “identificar a los clientes objeto”; no perseguir a todos, ni siquiera a todos los que están en el segmento. A veces se lo llama “segmentación de valor”, porque se trata de determinar el valor de un cliente potencial. El segundo paso, la “D”, se refiere a diferenciar a los clientes por dos cosas: su perfil de necesidades y su valor para la empresa. La otra “I” es “interactuar”

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