Estrategia De Porter

¿EN QUE CONSISTE LA ESTRATEGIA ?

por Michael E. Porter

I. La Efectividad Operativa no es una Estrategia

Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a comportarse de acuerdo a nuevas reglas de juego. Sus empresas deben ser flexibles para poder responder ágilmente a los cambios competitivos y de mercado. Además, deben practicar el “benchmarking” (comparación de rendimiento con los líderes del ramo) continuamente, con el fin de lograr los mejores resultados. También deben sub-contratar sus operaciones de manera agresiva, para mejorar su eficiencia. Y deben además cuidar ciertas competencias básicas en el afán de mantener la delantera frente a sus competidores.

El posicionamiento - otrora la esencia de la estrategia - ha sido rechazada por ser una táctica demasiado estática para los mercados dinámicos y la innovación tecnológica de la actualidad. De acuerdo al nuevo dogma, los competidores pueden copiar fácilmente cualquier posicionamiento en el mercado, y por tanto cualquier ventaja competitiva será - en el mejor de los casos - estrictamente transitoria.

Pero aquellas creencias son apenas parcialmente ciertas, y amenazan llevar a más y más empresas por el camino de la mutua destrucción. Desde luego, algunas barreras a la libre competencia se están desmoronando a medida que la reglamentación afloja y los mercados se vuelven más globales. También es cierto que las empresas han invertido en volverse más flexibles y ágiles. En muchas industrias, sin embargo, lo que ha venido llamándose la hipercompetencia constituye una herida auto-infligida - y no el resultado inevitable de un nuevo paradigma de la competencia.

La esencia del problema es la inhabilidad de distinguir entre la efectividad operativa y la estrategia. La búsqueda de un mayor rendimiento, calidad y rapidez en la producción, ha engendrado un número asombroso de herramientas de gestión y de nuevas técnicas: el manejo total de la calidad, el “benchmarking” , la competencia basada en el tiempo, la sub-contratación, las alianzas estratégicas, la reingeniería, el manejo del cambio, etc. Aunque los mejoramientos operativos han sido a veces dramáticos, muchas empresas se han visto frustradas por su incapacidad de traducir aquellas ganancias en una utilidad sostenible. Y poco a poco, de manera paulatina, las herramientas de gestión han ido reemplazando a las verdaderas estrategias. A medida que los gerentes buscan mejorar su rendimiento en todos los frentes, se alejan cada vez más de sus posiciones competitivas sostenibles.

Michael E. Porter es Profesor “C. Roland Christensen” de Administración de Negocios de la Escuela de Administración de Harvard, en Boston, Massachusetts.

Harvard Business Review- November-December 1996. Traducido en versión libre por la Fundación para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca -FDI y el Centro de Productividad del Pacífico.

La Efectividad Operativa : Condición Necesaria más no suficiente

La efectividad operativa y la estrategia son ambas esenciales para un mejor rendimiento - que después de todo es el objetivo fundamental de cualquier empresa. No obstante, estos dos factores funcionan de maneras bien distintas.

Una empresa puede ganarle a la competencia únicamente si logra establecer una diferencia sostenible. Deberá proporcionar un mayor valor a su clientela, o crear un valor comparable a menor precio, o ambas cosas a la vez. Luego, sigue la simple aritmética de una mayor rentabilidad : al proporcionar un mayor valor, la empresa puede cobrar más por unidad. Por otro lado, la mayor eficiencia permite que reduzca sus costos por unidad.

En última instancia, toda diferencia entre una empresa y otra - ya sea en los costos de producción o precios de venta - son el fruto de un sinnúmero de actividades requeridas para crear, producir, vender y distribuir sus productos o servicios. Comprende actividades tan variadas como la atención al cliente, el ensamblaje de productos y la capacitación de empleados. Al realizar estas actividades, se generan costos. La ventaja de una empresa sobre otra, en materia de costos, surge al desempeñar algunas actividades específicas de manera más eficiente. De igual forma, la diferenciación surge tanto de la selección de actividades como el modo en que se desempeñan. Por lo tanto, las actividades constituyen las unidades básicas de la ventaja competitiva. Una ventaja global, o desventaja, es el producto de todas las actividades de la empresa, y no tan solo de unas cuántas.

La efectividad operativa (EO), significa desempeñar actividades similares de mejor manera que los competidores. La efectividad operativa incluye la eficiencia, más no se limita a ella. Se refiere a cualquier número de prácticas que le permitan a la empresa utilizar sus insumos de la mejor forma - por ejemplo, al reducir la incidencia de defectos en sus productos o al desarrollar mejores productos más rápidamente. A diferencia de la efectividad operativa, el posicionamiento estratégico significa desempeñar actividades diferentes de las que desempeñan los competidores, o desempeñar actividades similares de manera diferente.

Las diferencias de efectividad operativa entre una empresa y otra son muy comunes. Algunas empresas son capaces de aprovechar sus insumos más que otras, ya sea porque han logrado eliminar el desperdicio en el esfuerzo, o emplean una tecnología más avanzada, o motivan mejor a sus empleados, o tienen más habilidad para administrar ciertas actividades o grupos de actividades. Tales diferencias de efectividad operativa constituyen una fuente importante de diferencias de rentabilidad entre los diversos competidores, ya que afectan directamente sus posiciones relativas de costos y niveles de diferenciación.

Las empresas pueden ganarle a la competencia

únicamente si logran establecer alguna diferencia sostenible.

Las diferencias de efectividad operativa se dieron a raíz del desafío japonés a la empresa occidental en la década de los ochenta. Los japoneses aventajaban tanto a sus competidores en el área de efectividad operativa, que pudieron ofrecer precios más bajos y mejor calidad al mismo tiempo. Vale la pena enfocarse en este punto, porque gran parte de la discusión actual sobre la competencia depende de ello. Imaginemos una frontera de productividad que comprenda la suma de las mejores prácticas existentes en cualquier momento dado. Piense en esta frontera como el máximo valor que una empresa pueda ofrecer, al vender cierto producto o servicio a determinado precio, mediante el uso de las mejores tecnologías, habilidades, técnicas de gestión, e insumos. La frontera de la productividad puede

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