Estrategias de negocios de SONOCO

2-. ¿Qué está sucediendo en la industria de empaques en el momento en que se desarrolla el caso y como los cambios de la industria impactarían las estrategias de negocios de SONOCO?

La empresa se dio cuenta de que debía cambiar su modelo de negocios para permitir un nuevo crecimiento de las ventas y reducir su estructura global de costos a fin de ser competitiva en el mercado global. Del lado de los empaques de consumos, Sonoco debía reconsiderar cómo satisfacer las demandas de una sociedad creciente y obsesionada con la conveniencia y cómo diferenciarse de sus competidores. Entre tanto, controlar los costos a fin de apoyar el cambio en el modelo de negocios era uno de los principales objetivos del jefe ejecutivo de Sonoco, Harris DeLoach, quien fue nombrado para el puesto en julio del 2000.

La empresa se dio cuenta de que debía cambiar su modelo de negocios para permitir un nuevo crecimiento de las ventas y reducir su estructura global de costos a fin de ser competitiva en el mercado global. Del lado de los empaques de consumos, Sonoco debía reconsiderar cómo satisfacer las demandas de una sociedad creciente y obsesionada con la conveniencia y cómo diferenciarse de sus competidores. Entre tanto, controlar los costos a fin de apoyar el cambio en el modelo de negocios era uno de los principales objetivos del jefe ejecutivo de Sonoco, Harris DeLoach, quien fue nombrado para el puesto en julio del 2000.

6.- ¿Qué tan exitosos fueron los cambios en el área de recursos humanos? ¿Considera que la secuencia de los cambios fue correcta? Explique el antes (1995) y el después (2000).

Comentar ¿Cuáles considera serían más complejos?

Para comenzar observo que en Sonoco el área de RR. HH. era considerada principalmente un mecanismo de control que servía para evitar problemas legales y de relaciones entre los empleados. La compleja estructura del personal también impedía que actuara de manera estratégica. El área de planificación de beneficios y remuneración reportaba a un vicepresidente distinto al del área de administración de beneficios y remuneración. El director de la primera área debía definir nuevas políticas y proporcionárselas al grupo administrativo, y la comunicación sobre la dirección general era escasa. La remuneración estaba centralizada solo en apariencia; los gerentes generales de las divisiones gozaban de una gran libertad en la manera en que remuneraban a su gente. “Los gerentes generales de las empresas a veces le comunicaban al departamento de remuneración: ‘Quiero hacer algo diferente en cuanto a la remuneración’, manifestó el vicepresidente de relaciones laborales y entre empleados. “Y debido a la compleja estructura de informes, el área de RR. HH. no podía hacer demasiado para cumplir con sus deseos”. La remuneración y los beneficios eran vistos como derechos y no como costos que requerían una estrategia de control ni como herramientas para manejar el comportamiento.

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