Evaluación de Proyecto – Caso JetBlue Airways

Mapa Conceptual Examen de Grado

Contenido

Aspectos Generales Caso JetBlue 3

Antecedentes 3

Principales Problemas (Issues) 5

Módulo 1 - Evaluación de Proyectos 7

Contenidos 7

Evaluación de Proyecto – Caso JetBlue Airways 7

Definición del Problema 7

Objetivos del Proyecto 8

Etapa de Formulación 8

1.- Identificación de la idea. 8

2. Perfil del proyecto 8

3. Pre factibilidad. 9

4. Factibilidad: 9

Análisis del Entorno 9

PEST 9

Entorno Político. 9

Entorno Económico. 9

Entorno Social 9

Entorno Tecnológico 9

Stakeholders 10

Matriz de la Industria 10

Conceptos Claves Evaluación de Proyectos 11

Módulo 2 – Gestión de Operaciones 14

Análisis Causa Efecto caso JetBlue 14

Concepto de Administración de Operaciones 15

Función de Operaciones 15

Funciones Básicas 15

Principales áreas de actividad en la función de operaciones 15

Modelos y técnicas básicas de planificación de la producción 17

Proceso de Planificación de la Producción 17

Cadena de Suministros (Supply Chain) 18

Gestión de la demanda 18

Gestión de inventarios 19

Modelos Productivos 19

Modelo Just in Time 19

Conceptos 19

Metodología 19

Módulo 3 – Finanzas 22

Razones Financieras 22

Formas de Financiamiento 25

El modelo de valoración de activos financieros (CAPM) 26

Weighted Average Cost of Capital (WACC) o Costo del Capital Medio Ponderado 27

Módulo 4 – Estrategia 28

Datos Generales 28

Cronología 29

Antecedentes Importantes 30

Estrategias Generales 30

Evaluación Externa 31

Análisis PEST 31

Entorno Político. 31

Entorno Económico. 31

Entorno Social 31

Entorno Tecnológico 32

Análisis de las 5 Fuerzas de Porter 32

Evaluación Interna 33

AMOFHIT 33

Recursos y Capacidad 34

Análisis de la Cadena de Valor 35

Análisis de la Cadena de Sumistro 38

Análisis FODA 38

Estrategias del negocio MODIFICAR 39

Estrategia Genérica 39

Conclusiones y Recomendaciones 40

Aspectos Generales Caso JetBlue

Antecedentes

• Jetblue es una aerolínea de bajo costo fundada por David Melean en 1999.

• Entró al mercado conectando grandes ciudades estadounidenses, del noroeste del país.

• Empezó con 10 aviones en el 2000 y logró ser gran aerolínea en 2004 al tener ingresos por más de US$1000 millones anuales.

• El enfoque de neeleman era que la aerolínea fuera una “empresa de crecimiento”, en 2005 llego a ser la 9° más grande de USA.

• Jetblue estaba compuesta por solo por aviones A320 (162 pasajeros) con eficiencia relativamente alta y que servían para hacer viajes largos y medianos (Aprox 3100 millas). Al usar un solo tipo de avión pudo estandarizar sus procesos de capacitación y mantenimiento.

• Lograron flexibilidad en la programación y gestión de la capacidad.

• Jetblue ofrecía tarifas un 65% más baja que los competidores tradicionales, pero con mayor valor, ya que ofrecía asientos asignados y de cuero, y tv por satélite individuales.

• Tenían un alto desempeño en completar sus vuelos y evitaban a a toda costa cancelar.

• Incentivaban a sus clientes a reservar y comprar en línea y con agentes que telefónicamente trabajaban media jornada desde sus casas para reducir costos.

• Jetblue no estaba sindicalizado ni tenia apoyo de ninguna aerolínea tradicional, por lo que era más fácil la relación con los empleados.

• Vieron la oportunidad de entrar al mercado regional y no la rechazarían, por lo que adquirieron aviones e190 de Embraer y serian el cliente lanzamiento ya que era un avión que solo estaba en papel por lo que pudieron participar en el diseño. JB Hizo trato por 101 aviones que se entregarían a lo largo del 2011 y opciones para comprar hasta 100 aviones más entre 2011 y 2016.

• Con el e190, tendrían un costo de un 12% más alto en contraste al A320 pero un 34% menor a un RJ.

• La inclusión del E190 permitía a los clientes hacer conexiones con los A320 en ciudades centro y viceversa, lo que significaba mayores cargas y menores costos para JB. Esta inclusión mejoraría el uso de las instalaciones, incrementando la productividad y reduciendo el tiempo muerto.

• Los E190 tenían un uso diario promedio de 10 a 11 Hr/Día y los A320 13,4 HR/Día.

• JB recibió 7 aviones en 2005, 16 en 2006, y planeaba recibir 18 en 2007.

• Maruster dijo que el número de pasajeros para el punto de equilibrio de 75 -80 % de uso era menor en un E190, esto permitía introducir servicios en nuevos mercados. Proponían un mercado nuevo de ciudad por cada E190 recibido.

• Tom Anderson, Queremos una escala eficiente con rapidez, se necesitan de 40 a 50 aviones para beneficiarse de la economía a escala.

• JB seguía comprando los A320 porque tenía estandarizado sus procesos y era más flexible, en contraste el E190 se ajustaba a la necesidad específica de la aerolínea.

• JB debió invertir en capacidad de mantenimiento (equipo y personal) en el JFK para los E190, hacer esto en otros aeropuertos no era económicamente justificable y no se podía compartir costos con otras aerolíneas por la novedad del E190.

• En 2006, Barger realizó una reunión para discutir cómo se iba a financiar el crecimiento de la aerolínea. Powers, presento datos sobre la incidencia en el flujo de caja antes y después de la compra de aviones y el crecimiento en los próximos años, mostro una diapositiva que indicaba una ruta más larga para encontrar el punto de equilibrio con base en el efectivo. El costo de adquisición de un avión promedio y se multiplicaba por el número de aviones que estábamos adquiriendo cada año, creceríamos hasta desaparecer.

• Jetblue anuncio que disminuiría la tasa de recepción de nuevos aviones y se esforzaría en vender los usados, los A320 se recibieron de 17 a 12 en 2007 y los E190 de 18 a 10.

• Jetblue anuncio una tasa de desaceleración de crecimiento que estaba estimada inicialmente de 18-20 %, bajando a 14-17%.

• Una oportunidad de la desaceleración para no afectar tanto a los pilotos, es desacelerar en mayor proporción la adquisición de los E190 en contraste a los A320 que le permiten mayor opción para conseguir antigüedad.

• Producto de la crisis del 20 de febrero, neeleman introdujo

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