Examen CASO PRACTICO 2- Grünenthal ENyD

INTRODUCCIÓN

A principios del mes de abril de 2003, impulsado por el nuevo Director General de la compañía, el Comité de Dirección del Grupo Grünenthal España mantuvo un encuentro de reflexión estratégica que se celebró en Rascafría. El objetivo era analizar la situación de la organización en aquel momento y plantear la visión de negocio que guiara todas sus actuaciones futuras. Como resultado gráfico de una tormenta de ideas durante aquella reunión surgió un mapa mental (mind map) que recogía los principales retos a abordar durante los siguientes años. Esta visión de la posición deseada y sus proyectos asociados fue llamada “Camino del éxito”.

Una de las ramificaciones principales de dicho mapa mental era la relativa a las personas y hubo un acuerdo unánime sobre la necesidad de potenciar los sistemas de gestión de recursos humanos de la empresa y empezar a abordar cuestiones de mayor valor añadido como la evaluación, desarrollo de recursos humanos, planes de carrera, identificación del potencial o retribución (rodeada con un círculo en el gráfico), ya que hasta entonces las funciones del área de recursos humanos habían estado centradas básicamente en la administración de personal.

La nueva visión en el ámbito de los recursos humanos suponía además un importante cambio cultural en cuanto a sus sistemas de gestión y estilo de liderazgo, ya que la organización hasta la fecha había tenido una cultura bastante jerarquizada, en la que la información y las decisiones estaban muy centralizadas. Esto quedaba expresado en términos como iniciativa, colaboración, respeto, ilusión, trabajo en equipo y orientación al resultado que, a posteriori, se recogerían entre las competencias generales corporativas exigidas a todas las personas que forman parte de la organización.

Esta determinación se basaba en la creencia compartida por el Comité de Dirección de que las personas, integradas en el proyecto empresarial, son una de las claves para lograr la ventaja competitiva necesaria para “tener éxito en su camino” en un entorno sectorial cada vez más complicado.

Dentro de este nuevo marco se encuadraba el lanzamiento del proyecto de definición de un Sistema de Evaluación y Desarrollo por Competencias (SEDCO). El objetivo final del proyecto era “diseñar unas políticas y sistemas de gestión de recursos humanos basadas en competencias que, de acuerdo con la estrategia de la compañía y su estructura de negocio, permitan atraer, reconocer, desarrollar, y retener el talento de los profesionales del Grupo

El proyecto fue esponsorizado directamente por la Dirección General y liderado por el Área de Recursos Humanos. Pensando en la dirección del proyecto y en la gestión posterior de los nuevos sistemas de recursos humanos que iban a ser desarrollados, se contrató a una persona como Responsable de Desarrollo de Recursos Humanos, que se incorporó a la organización en septiembre de 2003. Fue en este momento cuando comenzó la búsqueda de un proveedor de consultoría que actuara como socio estratégico para el desarrollo del mismo.

Tras analizar detenidamente las ofertas de las diversas empresas de consultoría que concurrieron para hacerse con el proyecto se seleccionó a DTI, Consultores de Dirección. Los motivos principales para su elección fueron los siguientes:

• Su conocimiento del Grupo Grünenthal España. Habían trabajado con el grupo por lo que conocían de antemano su cultura y formas de hacer.

• Su flexibilidad y capacidad de adaptación al cliente. Durante el largo proceso de selección quedó patente la capacidad de atender y adaptarse a los requerimientos que la Dirección de RR.HH. solicitaba en las diferentes propuestas de colaboración presentadas.

• Su novedosa metodología de trabajo para definir el catálogo de competencias y profesiones, basada en un enfoque de procesos y Cadena de Valor.

• El soporte tecnológico a implantar (Plataforma Evalúa), desarrollado por su socio tecnológico la empresa de consultoría de sistemas Renacimiento, que gestiona vía web todos los procesos del Sedco de manera rápida y flexible, eliminando burocracia y costes innecesarios.

ESTRUCTURA

El gráfico 1 recoge la estructura y secuencia de fases del proyecto que como se puede observar transcurrió durante todo el año 2004, dedicando los seis primeros meses al diseño del sistema y los siguientes a su comunicación e implantación.

FASE PRELIMINAR: ASPECTOS CLAVE

El proyecto comenzó formalmente en enero de 2004 con un taller de trabajo con el Comité de Dirección y Directores de Departamento, liderados por la Dirección General, en el que se presentó en profundidad todo el desarrollo y contenidos del proyecto. Y decimos formalmente porque previamente el Departamento de RR.HH ya había comenzado a trabajar duro para asegurar el éxito del lanzamiento, a través de dos líneas de actuación:

• Trabajo en equipo con DTI: se inició el trabajo de planificación del proyecto, (plazos, recursos, validación de metodologías y documentos de trabajo, etc.) aspecto fundamental al abordar un proyecto de esta envergadura.

• Comunicación del proyecto a todos los profesionales del Grupo: la primera máxima para el Área de RR.HH con este proyecto fue ser transparente desde el primer momento. Así comenzaron desde el inicio del proyecto las acciones de comunicación para dar a conocer a la Organización el proyecto SEDCO. Las herramientas utilizadas fueron los comunicados continuos en la Intranet (se puso a disposición de todos los profesionales un buzón de sugerencias para el proyecto) y vía mail y, sobre todo, las comunicaciones presenciales. A través de estas acciones el Área de RR.HH. se reunió con todas las Áreas y Departamentos de la Compañía enfocándolas como sesiones informativas- formativas, ya que se aprovecharon las mismas para formar sobre conceptos empresariales que nunca se habían escuchado en la Organización o de valores que no estaban en la cultura del Grupo: desarrollo por competencias, empleabilidad, trayectoria profesional, el “jefe” como facilitador de recursos y apoyo continuo, Plan General de Formación, etc.

El objetivo del citado taller de trabajo con el Comité de Dirección y Directores de Departamento, liderados por la Dirección General era doble. Por una parte lograr el conocimiento y, sobre todo, el interés e implicación activa de la alta dirección de la organización en el Proyecto. En segundo lugar analizar conjuntamente los aspectos clave que habría que tener en cuenta en el desarrollo del mismo así como su encaje con el proyecto estratégico de la compañía,

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