FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION. Estudio de caso

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Universidad laica Eloy Alfaro de Manabí

Facultad de Ciencias Económicas

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION

Estudio de caso

Lic. Gladys Cedeño

Estudiante:

Dayana Manzaba

Ronny garcia

Salazar Benitez Jacqueline

Muentes Molina Raí

2019-2020

DEBER GRUPAL

A fin de retroalimentar los temas tratados, analizar en equipo el siguiente tema, que está citado en la página 418 del libro Garet R. Jones / Jenifer R. George. 2013

Un éxito surgido del fracaso ¿Alguna vez oyó hablar de Choglit? ¿Y de OK Soda o Surge? Mucho después de que “Nueva Coca” casi se convirtiera en sinónimo de fracaso en innovación, esos productos se sumaron al cementerio de refrescos fallidos de Coca-Cola Co. Debido a esos antecedentes, resulta difícil que el tema del fracaso sea algo que el director general E. Neville Isdell quiera sacar a relucir ante los inversionistas. Sin embargo, eso fue precisamente lo que hizo Isdell al exponer deliberadamente ese tema en la reunión anual de CocaCola en abril. “Habrán de ver algunos fracasos”, señaló a la asistencia, “porque vamos a correr más riesgos. Es algo que debemos aceptar como parte del proceso de regeneración.”

Advertir a los inversionistas de Coca-Cola que la compañía pudiera experimentar algunos fracasos es como advertir a los habitantes de Atlanta que podrían experimentar tormentas en julio. Sin embargo, Isdell considera que es vital. Él quiere que Coca-Cola corra mayores riesgos y, para ello, él sabe que debe convencer a empleados y accionistas que va a tolerar los fracasos que van a ser inevitables. Ésa es la única forma de cambiar la cultura de Coca-Cola, tradicionalmente opuesta a correr riesgos. Y por la importancia de esa meta, no hay escenario lo bastante grande para mandar esa señal. Aunque son pocos los directores generales tan francos como Isdell en el tema de la posibilidad de fracasar, muchos son los que enfrentan ese mismo problema en sus intentos por lograr que sus organizaciones se sien

tan más cómodas corriendo los riesgos que la innovación requiere. Una advertencia: no es un cambio fácil de lograr. Tras años de iniciativas para recortar costos y de una creciente inseguridad en el trabajo, la mayoría de los empleados no se siente precisamente dispuesta a hacerse notar. Y si a eso le agregamos las crecientes expectativas que la alta gerencia pone en el desempeño individual, es fácil ver por qué tantos de ellos optan por ir a la segura. De hecho, para una generación de gerentes acostumbrados a los programas Six Sigma de eliminación de errores, adoptar el fracaso —¡cielos!— es casi una blasfemia. Stephan H. Thomke, profesor en la Harvard Business School y autor de Experimentation Matters (La experimentación importa), dice que cuando habla ante grupos de empresarios, “trato de ser alentador y digo: ‘El fracaso no es algo malo’. Siempre hay un montón de ellos que se me quedan viendo, [pensando], ‘¿Estás loco?’ Está bien. Capto su atención. [El fracaso] es muy importante para el proceso experimental”. Así es. De hecho, es crucial. A fi n de cuentas, por eso resulta tan extraordinariamente difícil la innovación de vanguardia, que se ha vuelto un requisito indispensable en el mundo competitivo de hoy, donde los ciclos de vida de los productos son más cortos que nunca. Pero también requiere de organizaciones bien afi nadas, hechas para la efi ciencia y dispuestas para hacer lo que parece anormal: Explorar. Experimentar. Errar, a veces. Después reintentar. De acuerdo, no todos los fracasos son dignos de alabanzas. Algunos de ellos son sólo eso: malas ideas. El eVilla, la “aplicación para internet” de 500 dólares de Sony Corp., el Pontiac Aztec, ese horrendo SUV “crossover” de GM. En cambio, los errores inteligentes —esos que se manifi estan pronto, no salen muy caros y aportan nuevas ideas sobre los clientes— deben ser más que tolerados. Deben fomentarse. “Descubrir cómo dominar el proceso de fracasar pronto y fracasar barato y caer de bruces en dirección al éxito es quizá lo más importante que deberían lograr las compañías”, dice Scott Anthony, director general de la fi rma de consultoría Innosight. Pero quizás lo más importante es que implica idear formas de medir el desempeño que equilibren la responsabilidad con la libertad de cometer errores. Es posible que las personas teman el fracaso, pero temen aún más las consecuencias de éste. “La cultura del desempeño realmente está en grave confl icto con la cultura del aprendizaje”, dice Paul H. Schoemaker, director general de la fi rma de consultoría Decision Strategies International Inc. “Son escasos los ejecutivos que consiguen equilibrarlas.” Algunas organizaciones han tratado de medir el desempeño de modo que tome en cuenta esas presiones antagónicas. En IBM Research, a los ingenieros se les evalúa en marcos temporales de uno y de tres años. El límite de un año determina el bono, mientras que el de tres años incide en el rango y el salario. Un marco temporal más

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