Familia Larce

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En primer lugar, haremos una reestructuración a nivel empresarial después de que el Sr. Juan Antonio se jubila y se retira de la empresa. Asimismo, a continuación, se detallará cómo se estructurará y funcionará actualmente la empresa familiar.  

NUEVA POLÍTICA SALARIAL

La nueva política salarial se basa en los siguientes criterios básicos:

• Desempeño: en base a la aportación de cada persona en la empresa
• Competitividad: en relación a la banda salarial del mercado
• Equidad: trato igualitario a todos los hijos por igual y en base a las funciones de cada uno

VALORACIÓN DE PUESTOS

• Organigrama y descripción

De acuerdo a la función dentro de la organización se han organizado rangos y niveles para los puestos.

• Promociones

• Luis Andrés, es el que tiene la preparación para asumir el cargo de Director General en la empresa. Tiene un nivel 19 en la jerarquía. Asimismo, la tendencia de Luis Andrés como Director General implica el crecimiento de las retribuciones variables a largo plazo, la disminución del peso de la retribución fija, el incremento lento del peso en los beneficios y, consecuentemente, a mayor posición, mayor diferencia.  
• Pedro y Enrique, nivel 17. Ambos, teniendo en cuenta el impacto de sus múltiples decisiones en la organización, responden de las mismas responsabilidades debido a la superación tanto de la crisis del sector hotelero como del mismo grupo.  
• Mónica y Jose María, nivel 16 y 15 respectivamente, dado que su contribución e implicación dentro de la empresa no es la misma que la de sus hermanos.

• Organigrama

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LINEA DE POLÍTICAS RETRIBUTIVAS

En función de los resultados, los nuevos niveles de desempeño de los puestos de trabajo son:

• Luis Andrés: Mejoraría en su puesto de trabajo y llegaría hasta el nivel 19. Su PRE actual es de 1,03. El ascenso en su puesto supondrá una subida de 46.676 euros anuales, de manera que cada mes recibirá 3.889 euros.  

• SAB final será de 140.000 €.  
• PRE actual 95.000/81.008= 1,17
• Nuevo PRE 1,17-11,7= 1,03
• Nuevo salario 1,03*137.136= 141.676

• Pedro: Comparando su salario actual con el salario medio del mercado, observamos que cobra por encima del mercado con un PRE de 1,35. Por tanto, tenemos la alternativa de congelar su salario -según la Ley-, y sustituirlo por una retribución variable en forma de bonus e incentivos.  

• SAB final NO SUBIMOS, YA QUE ESTÁ A UN 14% ENCIMA DEL MERCADO, por lo que seguirá siendo de 110.000€.  
• PRE actual 110.000/81.008= 1,35
• Nuevo PRE 1,35-13,5= 1,16
• Nuevo salario 1,16*81.008= 93.969

        •         Aumento 110.000-93.969= 16.031€ extra = -14’5%

• Enrique: Comparando también su salario actual con el salario medio del mercado, podemos ver que está cobrando por encima del mercado con un PRE de 1,23. Por tanto, vamos a congelar su salario -según la Ley-, y sustituirlo por una retribución variable en forma de bonus e incentivos.  

• Salario: 100 000 bruto anual
• Incentivo: 25 000

• Mónica: Siguiendo el ejemplo de sus hermanos, su salario también está por encima del mercado con un PRE de 1,32. Del mismo modo, según la Ley correspondiente, se procederá a congelar su salario y, sustituyéndole mediante retribución variable en forma de bonus e incentivos. A Mónica se la subirá de categoría a 17 dado que va a hacer doble función.

• SAB final SUBIMOS A UN 32% ENCIMA DEL MERCADO, por lo que será 92.349  
• PRE actual 70.000/52.944= 1,32
• Nuevo PRE 1,32-13,2= 1,14
• Nuevo salario 1,14*81.008= 92.349

        •         Aumento 70.000-92.969= 22.349€ extra = 32%

- José María: De todos los hermanos, José María, está cobrando muy encima del valor de mercado, con un PRE de 2,21. Asimismo, se procederá a la congelación de su salario siguiendo el mismo proceso que los anteriores.  

El grado de equidad interna (GEI) solamente lo cumple Luis Andrés, ya que es el único que se sitúa dentro de su banda salarial. Por tanto, el GEI es igual al 20%.  

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MODELO DE FUNCIONAMIENTO (TIPOS DE OBJETIVOS MÍNIMOS Y MÁXIMOS A COBRAR)

1. Motivos para crear un sistema de retribución variable

En primer lugar, queremos poner en marcha un plan de retribución variable, sin embargo, no consideramos tener un problema de retención, ya que nuestra empresa está formada por propios miembros de la familia, pero si hemos comprobado que nuestro salario fijo está por encima del mercado. Por tanto, hemos considerado que nuestro motivo principal será convertir una parte del salario fijo en salario variable, con el fin de crear objetivos anuales e incentivar a la plantilla a su consecución.  

1. Análisis de la plantilla-negocio  

Nuestras líneas de negocio forman parte de un mercado que podríamos valorar como agresivo; la construcción, alquiler de naves, el sector hostelero y la cinegética. Por otro lado, llevamos 40 años de negocio, en los que hemos estado en un continuo crecimiento, pero hemos tenido momentos de crisis tanto externa como interna, que quizás podrían haberse subsanado con otro tipo de política retributiva. Para ello, hemos querido dar un giro en nuestra retribución.

Nuestra idea es crear un sistema retributivo variable con una serie de objetivos:  

• Individuales: Al ser diferentes departamentos, se crearán unos objetivos individuales por cada departamento, aunque el DG tendrá un objetivo general grupal apto para conseguir todos los individuales.
• Grupal: Dirigido por el DG de cara a conseguir todos los objetivos individuales, contando con que nuestro negocio está enfocado a la construcción.

Serán tanto cualitativos como cuantitativos.

OBJETIVOS

• OBJETIVO GRUPAL:  

Cualitativo: Posicionarnos en el mercado como una de las empresas con mejores políticas de RSC, nos aseguraremos de la calidad del resultado mediante certificados y encuestas de calidad y satisfacción de nuestros clientes, que nos den datos objetivos sobre la consecución del proceso.

Cuantitativo: Aumento en la satisfacción de los clientes y consiguiente aumento de ventas de nuestros servicios en un 15%.

• OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  

1. Dirección General

• Facturación: crecer un 30% en diferentes áreas del negocio con respecto del año anterior.
• Ajustarse al plan estratégico de la empresa.
• Expandirse a nivel internacional, al menos, un 15%.
• Formular nuevas normas y procedimientos de la empresa.
• Planificar y organizar nuevas actividades de la Compañía, asignar tareas al personal –con respecto al crecimiento estimado-, y delegar nuevas responsabilidades.  
• Negociar nuevos contratos y acuerdos con proveedores, distribuidores, etc.  
• Supervisar al personal.
• Contratar, despedir o ascender al personal y organizar la formación de la plantilla.  
• Asistir a reuniones, congresos y seminarios con otras organizaciones.
• Reunirse con otros gestores y miembros del personal para discutir asuntos, coordinar actividades y resolver problemas.
• Reducir el déficit de la empresa en un 10%.

1. Dirección de Obras

• Dirigir la planeación, programación, contratación, ejecución y evaluación de las obras a través de mecanismos de supervisión y verificación que deriven en trabajos de calidad y eficiencia.  
• Ajustarse al presupuesto establecido por la Compañía.  
• Establecer nuevos programas de prevención de riesgos laborales.  
• Lograr la aplicación de recursos de la manera más adecuada, acertada y con transparencia.  
• Aumentar un 25% el uso de mejoras de carácter medioambiental en los distintos proyectos que coordinará la empresa.  

1. Dirección Hotelera

• Ajustarse al presupuesto estimado  
• Incremento en la satisfacción de los clientes en un 80%.  
• Motivar e incentivar a los empleados del Hotel.  
• Posicionamiento entre los 25 mejores Hoteles a nivel nacional y entre los 75 a nivel mundial.  
• Incrementar en las ventas en un 40%.  
• Asistir a conferencias, convenciones y banquetes donde se requiera la participación de un Hotel como institución.  
• Dirigir y evaluar la gestión de los gerentes de cada unidad bajo su dependencia.  
• Fijación de pautas de coordinación aplicables por las áreas operativas bajo su dependencia, su seguimiento y control
• Representar y defender la posición de la Compañía en Cámaras hoteleras a las que adhiera la institución.  
• Autorización y justificación de horas extras según la política definida.  
• La determinación de las necesidades estándar de insumos, materiales, recursos humanos y económicos por unidad de negocio a efectos de garantizar el mantenimiento operativo de las mismas.  
• Realización de análisis de la competencia, nuevas metodologías de prestación de servicios y atención de clientes.

1. Dirección de Casas Rurales y Decoración:  

• Ajustarse al presupuesto establecido.  
• Incrementar el índice de satisfacción.
• Mantener las instalaciones y equipos de la manera más satisfactoria.  

1. Director de Cinegética:  

• Ajustarse al presupuesto marcado
• Conocer los criterios que suelen seguirse para realizar planes de aprovechamiento cinegético, con base científica-técnica.  
• Conocer los diferentes aspectos a considerar a la hora de realizar censos de fauna cinegética.
• Elaboración de cartografía mediante el empleo herramientas para la caza en un 50%.

1. Dirección de Eventos

• Interpretar las necesidades del cliente y poder materializarlas para garantizar que las reuniones, conferencias, y celebraciones se ejecuten de la forma más eficiente y fluida posible.  
• Realizar todas las pruebas de funcionamiento óptimo de todos los elementos y equipo requeridos para asegurar la calidad del servicio contratado.  
• Incrementó en el índice de satisfacción.  

BONUS TARGET

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