Formato de Análisis del Caso - Cirque du Soleil

HECHOS

PROBLEMAS

1984 – se forma Cirque du Soleil / artistas callejeros en Quebec. / 73 personas.

Guy Laliberté – Presidente y Dr. General de CS.

Murielle Cantin – Dra. de elenco.

Richard Oberacker – Dr. Tour “Dralion”.

Gonzalo Muñoz – potenció el mundo de los payasos.

Bernard Petiot – desarrollador de programas de entrenamiento de gimnastas.

Martin Dumont – Dr. de Ventas al público.

Richard Imbeau – Ejecutivo de R.H.

Allison Crowford – Dra. Artística de “Dralion”.

Vincent Gagné – Asociaciones para producciones multimedia.

Marc Gagnon – Dr. de Operaciones.

Gilles Fontain – Productor Ejecutivo.

Mario D’Amico – VP de Mercadotecnia.

Daniel Pouliot – Estrategia y Planeación.

Propiedad y Admón. del circo compartida al principio por Laliberté (producción creativa) y Daniel Gautier (sociedades con externos y financiamiento).

1987 – gira a Los Ángeles / globalización de staff, contenido y audiencia / U$1.5 millones de crédito para ello.

1990 – Europa.

1992 – Asia.

1997 – descentraliza la Admón. en 3 regiones: Norteamérica, Europa y Asia, no funciona y se centraliza otra vez en Montreal Canadá / Oficina central internacional, llamada “El Estudio”, expandida 3 veces.

1998 – Laliberté compra su mitad a Gautier y se valúa en U$800 millones / 80% de la estrategia de negocios, está en la visión del Guy.

1999 – primer filme, programa para TV, formato IMAX.

Esencia: mística, marca y mensaje transcultural.

Producto: ejecutantes callejeros, payasos, acróbatas, gimnastas; representando actos, dramas teatrales y de danza; música con ritmo latino.

60% del negocio son shows entre el viernes 5pm y el domingo 8pm.

Objetivo - cliente: “cuando entre a la carpa, debe tener una experiencia que nunca olvidará”. Efecto red.

Precio: U$100 para familia de 4 integrantes (política) / suntuario.

Mercadotecnia: restringida a la distribución, precio, tiempo y promociones.

Publicidad: sitios web, club de fanáticos, club de internet para Dralion / estrategia: menos shows (demanda no satisfecha) para regresar antes de 3 años con nuevo espectáculo.

Personal - clave: desarrollo del talento y generosidad en el espectáculo (compartir y contribuir).

Diversificación: proyectos en publicaciones, mercancía propia, complejos de entretenimiento.

Beneficios: idiomas (5 lenguas), capacitación en arte, flexibilidad en formas y mezclas, entorno multicultural, transporte.

Competencia: Cirque Oz en Australia.

DATOS ANEXO 1:

Empleados: 2100 / Artistas: + de 500 / Prom. Edad: 32 años.

Nacionalidades: + 40 / Idiomas: + 25 / Ciudades visitadas: + 130

Espectadores: 30 millones / Shows: 13

Crecimiento global con diferentes tipos de mercado y economías, mando centralizado y sin estrategia de largo plazo.

El caso no menciona en concreto algo acerca de la estrategia, misión, plan y procesos.

Elaboración de planeación de gerentes sólo para mantenerlos enfocados y seguir prioridades, pero realmente no considerados.

No pruebas pilotos para la construcción de complejos de entretenimiento.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Crear alianzas en los países donde sea rentable, con personal local, así como para la búsqueda de talentos.

Buscar patrocinadores de los espectáculos, que publiciten y reduzcan costos de marketing.

Programa: “Ciudadanos del Mundo”, enfocado a mantener la libertad creativa de los artistas, pero fomentando el respeto cultural, leyes y medio ambiente del lugar donde se presenten con un lenguaje universal.

Mantener la cultura organizativa de innovación constante, calidad, sentido de familia en colaboración.