Fuerte involucración de Welch en la formación

Retribución

Vinculación de los intereses de todos al rendimiento de la compañía, incrementando la proporción de opciones sobre acciones y concediendo las recompensas sólo a aquellos que rendían más.

Formación

Fuertes inversiones en desarrollo de directivos. CROTONVILLE pasó de ser un rito a convertirse en una buscada recompensa y una señal de futuro potencial.

Fuerte involucración de Welch en la formación

Durante su presidencia, Welch viajaba a CROTONVILLE cada dos semanas, participando con los asistentes en sesiones dentro del aula y fuera de ella. Gracias a esta interacción, Welch crea el Work out como medio de diálogo abierto para debatir los puntos de mejora.

El Work Out

Se convirtió en un mecanismo de mejora de abajo a arriba, dando iniciativa a los que estaban en primera línea.

La organización sin fronteras

Marcó un cambio cultural importante en el derribo de las fronteras que dividían los negocios, las funciones y las regiones geográficas.

Reclutamiento

Relaciones duraderas y estables con varias universidades de EE.UU. con supervisión de personal de GE. Política de no luchar por conseguir nuevos valores de las universidades y dejar que vengan a GE después de desanimarse en Wall Street o en consultoras como McKinsey.

Nuevo proceso de evaluación de los directivos

Hay que valorar no sólo por el rendimiento en relación con los objetivos marcados, sino también en función de cómo asumían los valores de GE.

Principios de 90’s matriz de 2x2. Se conseguía identificar a aquellos directivos “tipo 4”, los que intimidan a sus empleados, actúan egoístamente o violan el emergente sistema de valores de GE.

Posteriormente llega a perfeccionarse hasta una matriz de 9x9, herramienta que llega a formar parte de la evaluación SPE de cada directivo

Focalización a políticas de RR.HH.

Welch creía que sus directores de negocio necesitaban sólidos profesionales de RR.HH. en sus equipos directivos

Curva de Vitalidad

Análisis del rendimiento de cada empleado basado en la valoración de cada directivo sobre su gente según un ranking forzoso de 20% mejores, 70% altamente valorados y 10%menos eficaces. Se trata de una extensión de la meritocracia en el cual se recompensa a los que más rinden y se eliminan los menos provechosos.

Enfoque sobre las personas

Se convierte en un sistema reglado y estructurado de análisis y valoración de los puestos de trabajo sobre dos bases: el rendimiento e la cultura de GE asumida por sus colaboradores. Es conocido por todo el mundo y en buena medida aceptado por el alto grado de resultados positivos que ha permitido alcanzar a GE.

Resultados obtenidos:

Liderazgo Tecnológico.- Como modelo de diferenciación e innovación. En las sesiones C empezaron a trasladar más ingenieros a la banda de altos ejecutivos de GE. Immelt nombró a dos tecnólogos clave como altos directivos de la compañía.

Aceleración de los servicios.- Abrió nuevos canales de comunicación con el fin de poner en contacto a gentes de diferentes negocios o zonas geográficas y creo foros donde reunir a grupos con intereses comunes.

Relaciones duraderas con los clientes.- la pasión por el cliente” se convirtió en el primer concepto de la tarjeta de nuevos valores que Immelt presento a sus altos directivos en la reunión de fijación de objetivos.

Supervisó la introducción de altos ejecutivos de marketing en cada uno de los negocios de GE, y si estos no se encontraban dentro de la propia organización, su buscaban de fuera.

Redistribución de los recursos.- Invertir en negocios que fueran intensivos en capital humano frente a la alternativa de capital físico. El motivo es si GE apuesta por ser una escuela de directivos, eso creará una ventaja competitiva posiblemente duradera en el tiempo y esta podrá explotarse de manera más consistente si los negocios en los que GE invierte requieren aportaciones importantes de este capital humano formado, frente al capital físico cuya única diferenciación es el dinero que es fácilmente imitable.

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