GESTIONARSE A SI MISMO

30 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com L

Davey Thompson

Publicación original:

marzo - abril de 1999

por Peter F. Drucker

El éxito en la economía del conocimiento llega a quienes se conocen a sí

mismos; sus fortalezas, sus valores y cómo se desempeñan mejor.

Gestionarse a sí

mismo

Vivimos en una época de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambición e inteligencia,

se puede llegar a la cima de la profesión escogida, sin importar dónde se comenzó.

Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de hoy no están gestionando

las carreras de sus empleados; los trabajadores del conocimiento deben, en

la práctica, ser sus propios CEO. Depende de cada uno abrirse un lugar, saber cuándo

cambiar de rumbo y mantenerse comprometido y productivo durante una vida laboral

que podría abarcar unos 50 años. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar una profunda

comprensión de sí mismo; no sólo de cuáles son sus fortalezas y debilidades, sino

también de cómo se aprende, cómo se trabaja con otros, cuáles son los propios valores

y dónde se puede hacer la mayor contribución. Porque sólo cuando se opera a partir de

fortalezas se puede alcanzar la verdadera excelencia.

Los grandes ejemplos de logro en la historia –un Napoleón, un Da Vinci, un Mozart–

siempre se han gestionado a sí mismos. Eso, en gran medida, es lo que los hace grandes

ejemplos de logro. Pero son raras excepciones, tan inusuales en sus talentos y realizaciones

que se consideran fuera de los límites de la existencia humana corriente. Hoy la mayoría

de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que aprender a gestionarnos a nosotros

mismos. Tendremos que aprender a desarrollarnos por cuenta propia. Tendremos que

situarnos allí donde podamos hacer la mayor contribución. Y tendremos que permanecer

mentalmente alertas y comprometidos durante una vida laboral de 50 años, lo que significa

saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.

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¿Cuáles son mis fortalezas?

La mayoría de las personas creen saber en qué son buenas.

Por lo general se equivocan. Con mayor frecuencia, saben en

qué no son buenas, y aun así son más las que se equivocan

que las que aciertan. Y, sin embargo, una persona sólo puede

desempeñarse a partir de fortalezas. Uno no puede basar su

desempeño en debilidades, y mucho menos en algo que no

puede hacer en lo absoluto.

A través de la historia, las personas han tenido poca necesidad

de conocer sus fortalezas. Una persona nacía en una

posición y en una línea de trabajo: el hijo de un campesino

también sería campesino; la hija de un artesano sería la esposa

de un artesano, y así sucesivamente. Pero hoy la gente tiene

opciones. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para saber

cuál es nuestro sitio.

La única manera de descubrir sus fortalezas es mediante

el análisis de feedback. Cada vez que usted toma una decisión

o una acción clave, escriba lo que espera que ocurrirá.

Nueve o 12 meses más tarde, compare los resultados reales

con sus expectativas. He practicado este método por 15 ó 20

años, y cada vez que lo hago me sorprendo. El análisis de

feedback me mostró, por ejemplo –y para mi gran sorpresa–,

que poseo una comprensión intuitiva de la gente técnica,

sean ingenieros, contadores o investigadores de mercado.

También me mostró que realmente no sintonizo con los

generalistas.

El análisis de feedback no es nada nuevo. Fue inventado

en algún momento del siglo 14 por un teólogo alemán totalmente

desconocido y recogido bastante autónomamente,

unos 150 años después, por Juan Calvino e Ignacio de Loyola,

cada uno de los cuales lo incorporó a la práctica de sus seguidores.

De hecho, el tenaz foco en el desempeño y en los

resultados que este hábito produce explica por qué las instituciones

que estos dos hombres fundaron, la iglesia calvinista

y la orden jesuita, llegaron a dominar Europa en menos de

30 años.

Practicado consistentemente, este simple método le

mostrará al cabo de un tiempo bastante breve, tal vez dos a

tres años, dónde radican sus fortalezas; y esto es lo más importante

que debe saber. El método le mostrará qué está haciendo

o dejando de hacer que lo priva de los plenos beneficios de sus

fortalezas. Le mostrará dónde usted no es particularmente

competente. Y, por último, le mostrará dónde no posee fortalezas

y no puede desempeñarse.

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Gestionarse a sí mismo

Varias implicaciones para la acción se derivan del análisis

de feedback. Lo primero y más importante: concéntrese en

sus fortalezas. Sitúese donde esas fortalezas puedan producir

resultados.

Segundo, trabaje en mejorar sus fortalezas. El análisis rápidamente

le mostrará dónde necesita mejorar sus habilidades

o adquirir otras nuevas. También le mostrará las brechas en su

conocimiento, las que normalmente pueden solucionarse. Los

matemáticos nacen, pero todos pueden aprender trigonometría.

Tercero, descubra dónde su arrogancia intelectual está provocando

una ignorancia paralizante, y supérela. Demasiadas

personas –especialmente aquellas con gran experticia en un

área– menosprecian el conocimiento en otras áreas o creen

que la inteligencia es un sustituto del saber. Los ingenieros de

primer nivel, por ejemplo, tienden a enorgullecerse de no saber

nada sobre las personas. Piensan que los seres humanos son

demasiado desordenados para una buena mente ingenieril. En

contraste, los profesionales de recursos humanos suelen jactarse

de su ignorancia en contabilidad elemental o en métodos cuantitativos

en general. Pero enorgullecerse de tal ignorancia es autodestructivo.

Procure adquirir las habilidades y conocimientos

que necesita para materializar plenamente sus fortalezas.

Es igualmente esencial corregir sus malos hábitos: las cosas

que usted hace o deja de hacer que inhiben su eficacia

y desempeño.

Estos hábitos rápidamente aparecerán en el

feedback. Por ejemplo, un planificador

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