GESTIÓN DE LA INCERTIDUMBRE EN LOS PROCESOS DE CAMBIO

"GESTIÓN DE LA INCERTIDUMBRE EN LOS PROCESOS DE CAMBIO"

JORGE BERRIOS JORQUERA

GESTION DIRECTIVA

2016

INTRODUCCION

     Contra todo pronóstico, resistencia al cambio y una cultura de acomodamiento y falta de creatividad, Antonio Mosquera logró, desde su llegada en 1989 y con gran énfasis en la ética, que Merck Argentina se convirtiera en la empresa norteamericana mejor situada en la industria farmacéutica argentina. Pasó de tener una participación de 87 millones de dólares en un mercado de 2.800 millones, a tener en dos años beneficios de 120 millones en ese mismo mercado.

     Sin embargo, al interior de la empresa se debía tomar una decisión sobre un asunto que pone a prueba la integridad de sus directivos, quienes deben escoger entre seguir los preceptos éticos propuestos por Mosquera o los enormes beneficios económicos de pasarlos por alto sin que aparentemente nadie lo sepa.

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

     MSD ofrecía un programa de prácticas para jóvenes profesionales, donde competían 30 y se elegía a los 15 mejores. Posteriormente, un viernes Ring debía anunciar los nombres de los 15 estudiantes universitarios que participarían del programa.

     Sin embargo, dos días antes de cerrar el programa un director intermedio le dijo por teléfono a Ring que cierto candidato era hijo de un alto funcionario del programa nacional de asistencia sanitaria y que de ser incluido en el programa las ventas del laboratorio crecerían mucho, pues sus medicamentos se incluirían en la asistencia sanitaria del gobierno.

     El problema era que en la lista de Ring ese joven ocupaba el puesto 16 entre los 30, quedando ya rechazado.

     El viernes por la mañana Ring aún no sabía qué hacer y para no equivocarse llamó a Mosquera, quien la  escuchó y dijo que la llamaría, pero Ring prefiere posponer la presentación de candidatos.

     A última hora de la tarde Ring recibe un llamado de Mosquera pidiéndole que fuera a su despacho. Al entrar estaba Quintero (Directora de Recursos Humanos) y Martin Rodriguez Hunter (Director de Ventas). Mosquera pide que cada uno haga sus sugerencias de la situación ante el grupo.

1. ENTORNO EXISTENTE A LA LLEGADA DE MOSQUERA

     En 1989, cuando Menem asciende al poder, Argentina experimentó grandes reformas económicas comenzó a salir de una etapa de economía nacionalista, donde los aranceles eran altamente proteccionistas con políticas de estado autoritario, lo que hacía el entorno económico poco competitivo, sumado a la alta inflación. Sin embargo, el país se abrió al comercio y la competencia. En este entorno las empresas Argentinas, que replicaban el esquema vertical y burocrático de los gobiernos autoritarios anteriores, tuvieron que modernizarse industrial, cultural y comercialmente. Mosquera se hizo cargo de MSD en este momento crítico de la historia Argentina.

1. NUEVO DIRECTOR GENERAL

     Mosquera trabajó en Merck por casi 20 años.  Comenzó en España en 1976, luego reino unido, Estados Unidos, Canadá. Cuando estaba como director ejecutivo del depto. de nuevos negocios en Latinoamérica en New Jersey le ofrecen el cargo para Argentina. En Mayo de 1995 asume oficialmente instaurando un plan de 5 años.

1. ANALISIS DE MSD EXISTENTE

     Cuando Antonio Mosquera llegó como CEO de Merck Sharp & Dhome Argentina (MSD) hizo un diagnóstico integral de la compañía por dos meses, concluyendo que la cultura de la empresa y la estructura gerencial requerían un cambio. Los principales problemas encontrados fueron:

• Existía una jerarquía muy rígida, donde las decisiones se centralizaban en tres o cuatros directores departamentales.
• La organización era piramidal, con funciones separadas y relaciones verticales.
• Las unidades tenían escasa comunicación con las demás, se compartía muy poca información y casi no había cooperación.
• Los empleados solo obedecían órdenes, no se promovía la innovación ni la iniciativa. Los empleados no tenían participación ninguna, no podían aspirar a progresar en la empresa y mucho menos tenían privilegios.
• Los ascensos se basaban en las relaciones personales de años. 
• Muchos directores no eran profesionales y su conocimiento del mercado se basaba en la intuición adquirida por años de experiencia en una industria en gran medida rutinaria.
• Había pocos profesionales y generalmente eran despreciados.
• Había círculos de poder que decidían quién entraba y quién ascendía.
• La mitad comenzaba como representantes de Ventas gracias a un sindicato muy controlado.
• Los productos se vendían sobornando a médicos y funcionarios del gobierno que deciden sobre la compra de medicamentos. No existe la ética en los negocios.

1. REESTRUCTURACION DE LA COMPAÑÍA

     Siguiendo el ejemplo de compañías modernas en otras regiones, Mosquera diseño su plan de transformación de Merck basado en la ética, con el objeto de aumentar su participación en el mercado confiando en la calidad de sus productos y servicios, no mediante pagos ilícitos a médicos para que prescriban ciertas medicinas. Para alcanzar su objetivo ideó una estrategia con planes a corto y largo plazo.

• Definió la Misión y visión y valores de la organización para que fuera accesible por todos los empleados desde sus computadores.
• Quiso modernizar la compañía y hacerla más dinámica. Se propuso 3 objetivos relacionados: la estructura de gestión plana e integrada, la trasparencia y la trasferencia de poderes.
• En 1996 su  meta de crecimiento de ventas era de 26% con introducción de nuevos productos, cambio cultural, planeación estratégica, reclutamiento y estrategia para la reorientación de la protección de la propiedad intelectual en Argentina.
• Era accesible a los empleados y los motivaba a cambiar la cultura organizacional.
• La gerencia adopta una integración horizontal que reduce la burocracia, tiene 12 directores, a diferencia de los 4 anteriores. Así, las decisiones son participativas y se tiene opinión de los equipos de trabajo.
• La práctica de principios de ética en todos los procesos, haciéndose miembro de la Fundación de Ética Pública, que lucha contra el soborno a políticos. Además tiene que luchar contra la protección de patentes, laboratorios clandestinos y proteccionismo.
• Los administradores debían dar el ejemplo.
• Los seminarios en ética obligatorios.
• La nueva cultura organizacional se basaba en la ética, la comunicación, iniciativa personal y decisiones no autoritarias.
• Hay empoderamiento de funciones a empleados, generando así sentido de importancia de cada una de las funciones realizadas y su importancia de éxito al bien general
• Reorientó el nicho de ventas hacia otro mercado de médicos, hospitales, clínicas, farmacias y organizaciones de salud no visitados y no sabían de sobornos.
• Se capacita a empleados antiguos y nuevos y se evalúa el desempeño, creándose la Unidad de Entrenamiento y Desarrollo.
• Firma con el Instituto Silos un contrato de venta y distribución.
• Se instaura la transparencia como manejo de información pública sin secretos y buena comunicación.
• Trajo directores de la industria farmacéutica externos a la empresa, con capacidad de decisión y flexible.
• Ya no habían supervisores sino administradores que toman decisiones informadas para ampliar mercados.
• Se dividió el negocio en pequeñas unidades de negocio cada cual responsable de múltiples tareas y funciones.
• Se eliminó el puesto de director de marketing y se reclasificó el lugar de importancia que se le daba en la organización pasada.
• Se fusionaron varios puestos de directores en uno que le exigía más conocimiento y responsabilidades.

1. CRITERIO DE MOSQUERA EN LA SELECCIÓN DE CANDIDATOS

     Mosquera tiene claros sus principios y actúa con justicia, pero les está dando la oportunidad a sus directivos de ejercer su libre albedrío en esta situación, dejando que ellos expresen su parecer. Más bien parece una especie de prueba para ellos, para saber si existe unidad de valores dentro de la organización una vez establecida su reforma.

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