Gestion estrategica

UNIDAD 2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO Hasta hace unos pocos años el entorno reinante posibilitaba que las empresas pudieran triunfar con estrategias poco dinámicas, y con modelos de gestión basados en la continuidad y hasta cierto punto, en la tradición. La competencia no era agresiva y las ventajas competitivas se mantenían en el tiempo sin apenas dificultad. El cambio en el entorno no estaba previsto, no se aceptaba y tampoco se controlaba. Sin embargo, en la actualidad las cosas han cambiado. El entorno se ha ido acelerando progresivamente como respuesta a la necesidad de adaptación continua, en un ámbito extremadamente dinámico y competitivo, donde el cambio es el factor esencial. Ni siquiera las empresas más flexibles tienen asegurada hoy su supervivencia. Nos encontramos, cada vez más, ante un mercado agresivo y creciente, se vende sólo lo mejor, los clientes son cada vez más exigentes, la calidad está obligada a ser una necesidad. Todo esto es consecuencia de los rápidos avances en materia de procesos y gestión, y de las mejoras tecnológicas. Ante esta situación cualquier empresa que pretenda funcionar adecuadamente y obtener resultados satisfactorios, debe prestar interés por conocer lo mejor posible el entorno que la rodea, así como tratar de adaptarse al mismo. De esta manera logrará conocer las amenazas y las oportunidades que se la presentan, y estará en situación de obtener ventaja de ello. INTRODUCCIÓN Hoy en día, las empresas deben afrontar su futuro previendo oportunidades de negocio, situando sus metas en función de sus capacidades y tratando que su pasado no sea una carga para la misma. Para esto es fundamental que la empresa conozca su entorno y se sepa adaptar a él. En este contexto de gran complejidad, se puede decir que todas las variables interaccionan, y la empresa necesita, más que nunca, prever las condiciones del entorno y armonizar su funcionamiento interno para anticiparse y dar una respuesta sólida a los cambios que pudieran producirse. EMPRESA Y ENTORNO La empresa se puede considerar según la “Teoría de Sistemas”, como un sistema abierto1, es decir, como un conjunto de elementos relacionados entre sí, constituyendo un todo indisociable y sinérgico, orientado hacia la consecución de unos objetivos determinados, en un entorno específico Las empresas no son entes aislados, existen en un entorno que las afecta y al que responden. Está formado por la localización física, la competencia, la comunidad local o regional, la facilidad para adquirir los recursos…, en resumen por todo el conjunto de elementos que rodean la organización. El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la empresa, y está formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen, directa o indirectamente, Tecnológico de Altamira Gestión Estratégica Ing. Efraín Padilla Ayala Página 2 de 12 en los procesos de gestión. El análisis del ambiente externo es esencial para conocer el origen de las oportunidades y amenazas con las que se encuentra la empresa. La capacidad que tenga la dirección para analizar y predecir la forma en que las fuerzas del entorno van a afectar a la compañía resulta fundamental para desarrollar una estrategia empresarial adecuada. El entorno representa el medio externo de la empresa y puede ser definido de acuerdo con el Webster´s Third New International Dictionary como: a) Condiciones ambientales o fuerzas que “influyen o modifican” b) Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, religión, organización política y económica, que influyen en la vida de un individuo o comunidad (organización). Por tanto, se puede definir el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización (H. Mintzberg, 1984). El entorno así definido es algo extraordinariamente amplio, que desde un punto de vista operativo sería casi imposible de analizar por su amplia generalidad. Es por ello, que se puede convenir que el entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar. NIVELES DE ENTORNO Existen diversas clasificaciones del entorno. Para empezar presentaremos una de ellas que distingue entre dos niveles: el microentorno y el macroentorno. El microentorno está formado por todas aquellas variables sobre las que la empresa puede influir o actuar de algún modo. Por su parte el macroentorno está compuesto por todas aquellas variables que influyen en la organización y que ésta no puede controlar, aunque, suelen ser muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organización. A diferencia de los factores que forman el microentorno, los factores del macroentorno, teóricamente, no guardan una relación causa-efecto con la actividad empresarial. Son genéricos y existen con independencia de la compañía en el mercado. Tecnológico de Altamira Gestión Estratégica Ing. Efraín Padilla Ayala Página 3 de 12 Otra clasificación habitual es la que distingue entre entorno general y entorno específico, tal y como se representa en al figura. El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. Dentro de él se consideran el conjunto de factores económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y legales, que conforman el marco global de actuación. Con respecto al entorno general, la empresa no tiene prácticamente capacidad de control –los fenómenos que en él se registran son meros datos para la empresa y como tal debe tomarlos. El entorno específico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o industria en el que la empresa desarrolla su actividad. Consta de una serie de factores que afectan de forma específica a las empresas pertenecientes a un mismo sector, y sobre los que la organización tiene cierta capacidad de control. Según Porter, estos factores son: los clientes, los proveedores, los actuales competidores, los competidores potenciales y los productos sustitutivos. Existen otras clasificaciones que distinguen entre entorno general, entorno operativo y entorno interno, dependiendo de las implicaciones que tengan sobre la estrategia empresarial. El concepto de entorno general es el mismo que el de la clasificación anterior, mientras que el entorno operativo coincide con el específico. Por su parte, el entorno interno incluye el conjunto de fuerzas que operan dentro de la organización y que tienen implicaciones específicas para la gestión empresarial. J. Cabanelas (1997), según se resume en la siguiente figura, propone una división en cinco niveles a la hora de definir el marco en el que opera una organización: Tecnológico de Altamira Gestión Estratégica Ing. Efraín Padilla Ayala Página 4 de 12 1. Un primer nivel formado por la propia empresa, que constituye el núcleo básico del marco. La agrupación que se lleva a cabo tiene al comienzo una categorización principalmente alrededor de la empresa, como agente central, hasta que progresivamente se va ampliando hacia un ámbito más global. Según se vaya progresando a través de los distintos niveles del marco y, consecuentemente ampliando las fronteras de la empresa, se irá desdibujando su capacidad de negociación. 2. Un nivel que engloba al anterior y que está definido por lo que se conoce como sector. La consideración del sector supone un marco sólido para el análisis de la competitividad. De acuerdo con el planteamiento de Porter, al hacer referencia al sector se estudia a éste desde la perspectiva de las fuerzas competitivas que en él se conforman. El análisis del sector nos plantea como primer problema establecer la frontera del mismo, ya que no coincide con una clasificación sectorial convencionalmente realizada ni con un grupo de empresas similares, sino que va mucho más allá. La frontera que delimita el entorno específico está relacionada con las misiones y fines de la empresa y con su capacidad de negociación. No obstante, en la esencia del sector se sitúan una serie de fuerzas (competidores, clientes, proveedores, productos sustitutivos y competidores potenciales) que de forma dinámica interactúan permanentemente con la empresa y que son el elemento fundamental a considerar para definir su competitividad. 3. Otro nivel formado por la cadena de actividades empresariales, muy parecido a la concepción de distrito industrial. Alrededor de una materia prima, producto o actividadfunción se articulan agrupaciones de empresas formando distritos industriales. El concepto de “cadena de actividades empresariales” surge cercano al de distrito industrial. La cadena de actividades empresariales está formada por varios núcleos de actividades empresariales: la cadena de actividades principales (aquellas que alrededor de un producto o servicio realizan una mayor o menor transformación y comercialización del mismo), las actividades de apoyo (formadas por aquellas actividades que favorecen la principal, permitiendo un desarrollo eficiente), las actividades de suministros complementarios (proporcionan inputs distintos del input de la actividad principal, pero necesarios para la transformación de éste) y las de equipamiento (aportan maquinaria, equipos, instalaciones y demás instrumentos necesarios para realizar la actividad principal). 4. El siguiente nivel es el área, ámbito geográfico o nación. El área establece un ámbito que no engloba necesariamente al sector ni a la cadena de actividades empresariales, aunque se interrelaciona con él. Es un espacio intermedio que puede equipararse a un cierto espacio económico, nación o región en el que múltiples cadenas empresariales desarrollan su actividad y en el que las administraciones públicas o los agentes económicos representan un papel más o menos destacado en el desarrollo de la misma. Porter, al estudiar las ventajas competitivas de las naciones, considera la existencia de lo que denomina “el diamante”, formado por cuatro elementos: - Las condiciones de los factores: hace referencia a los recursos disponibles en el área, distinguiéndose fundamentalmente los recursos físicos, los de capital, los humanos y de conocimiento, las infraestructuras y los equipamientos. - Las condiciones de la demanda: se refiere a las características del mercado en donde actúa la empresa. Tiene especial importancia el conocimiento de la estructura del Tecnológico de Altamira Gestión Estratégica Ing. Efraín Padilla Ayala Página 5 de 12 mercado, el tamaño, composición y pautas de crecimiento de la demanda, los sistemas de distribución y la posición de los clientes y consumidores. - Los servicios conexos y de apoyo: son elementos significativos en lo referente al proceso de innovación y perfeccionamiento derivado de unas estrechas relaciones de trabajo entre proveedores y clientes, por un lado, y por otro de iniciativas tanto públicas como privadas que realicen actividades capaces de estructurar en el área elementos que favorezcan la competitividad de las organizaciones empresariales. - La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Porter considera que la configuración empresarial, tanto en cuanto a unas determinadas configuraciones de la estrategia y estructura de las empresas de un área, como al grado de rivalidad existente entre las empresas, eleva el nivel competitivo de las mismas. 5. Finalmente el entorno global, que constituye el nivel más amplio del análisis y que reúne a todos los otros niveles. Cada vez tiene una dimensión más amplia e intensa, debido en gran medida a la creciente internacionalización de la actividad económica. Dentro de este nivel se deben tener en cuenta: - Las condiciones generales de la economía. - La tecnología. - La política, el pensamiento y la sociedad. - La naturaleza y los hechos fortuitos. - La actividad empresarial en otras áreas. FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA EMPRESA Las distintas fuerzas que influyen en una empresa se pueden agrupar en dos grandes bloques: las fuerzas directas y las indirectas. Fuerzas indirectas Tecnológico de Altamira Gestión Estratégica Ing. Efraín Padilla Ayala Página 6 de 12 Las fuerzas indirectas Son aquellas fuerzas que forman parte del macroentorno o entorno general. Es decir, aquellos factores sobre los que la empresa no puede influir de forma directa. Además de los factores económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y legales, ya mencionados, es preciso incluir también los medioambientales y los internacionales, por la enorme importancia que han alcanzado hoy en día. Factores económicos: vienen determinados por la estructura y coyuntura económica de cada país. Las condiciones económicas de la región en que actúa la empresa influyen fuertemente en la misma. Estas condiciones se reflejan en los principales indicadores de una economía (inflación, déficit público, tasa de desempleo, tasa de crecimiento del PIB (Producto Interior Bruto), renta per cápita, tipo de interés, tipo de cambio, déficit exterior…). En la tabla adjunta se observa la influencia en la empresa de algunas variables macroeconómicas. A la hora de tomar decisiones estratégicas los datos económicos son esenciales. Por ejemplo, la localización de una determinada planta productiva o entrar en un nuevo mercado. Se deberían tener en cuenta las condiciones económicas del país mediante estudios comparativos del coste de mano de obra, energía, precio del suelo… El análisis de las condiciones de riesgo de un país también es fundamental cuando se pretende invertir en países que presentan unas condiciones de riesgo muy elevadas, como por ejemplo Rusia, Argentina o Brasil. Debido a que el mundo empresarial está más acostumbrado a vigilar las tendencias económicas que las de otros ámbitos, es menos probable que la empresa se vea sorprendida por transformaciones importantes en este campo. Factores socioculturales: son aquellos que hacen referencia a las características de la sociedad en la que opera la compañía, tales como demografía, nivel educativo, envejecimiento de la población, incorporación laboral de mujeres y jóvenes, valores Tecnológico de Altamira Gestión Estratégica Ing. Efraín Padilla Ayala Página 7 de 12 culturales, ética, estilos de vida, etc., que pueden provocar cambios en la demanda de los productos o los servicios. El entorno socio-cultural tiene grandes repercusiones sobre los hábitos de compra y consumo de la sociedad. Así pues, por ejemplo, la incorporación de la mujer al mercado laboral (sobre todo en los países desarrollados) supone, por una parte, un incremento de los ingresos familiares, además de un aumento del consumo de servicios que tiempo atrás no se consumía (las guarderías por ejemplo). La mejora en los niveles educativos se traducen en un comportamiento de compra y consumo más sofisticado. Por otra parte, los cambios en valores, la fijación en la salud y la estética, incrementan el consumo de bienes con características especiales (desnatados, ricos en fibras, vitaminas…). Las empresas deben prestar especial atención a estas fuerzas, que pueden ser fuente de ventaja o desventaja competitiva. Muchas organizaciones, como General Motors, Kellog, Toyota, Sony, Burger King… son hoy globales, y contemplan al mundo como un gran mercado. Factores tecnológicos: los avances tecnológicos no solamente son los que más rápidamente evolucionan, sino que son los que tienen más alcance a la hora de ampliar o limitar las oportunidades de una empresa establecida. Están relacionados con el continuo proceso de innovación tecnológica al que se ven sometidas todas las industrias: el nivel científico y técnico, la política seguida por las empresas o por los Estados en materia de investigación y desarrollo (I+D); el grado de difusión de las innovaciones tecnológicas; etc. La tecnología, según se observa en la figura, influye en la organización de diversas formas: a las técnicas de producción y de gestión; a las características de los productos o servicios y a los equipos y procesos productivos. Está relacionada con la mejora continua de calidad y es una fuente de ventaja competitiva5. Por ello es necesario que la gerencia esté muy atenta a los cambios y avances que se producen en este campo, con el fin de considerar la viabilidad de su aplicación. Tecnológico de Altamira Gestión Estratégica Ing. Efraín Padilla Ayala Página 8 de 12 Factores políticos, legales y reglamentarios: se derivan del sistema político, de su estructura y de su legislación específica. El ambiente político se refleja en las actitudes y acciones de los legisladores y los líderes sociales, tratando de responder a las demandas de la sociedad Se llevan a la práctica con las normas impuestas por las autoridades en materia de legislación laboral, fiscal, incentivos y subvenciones, normas de calidad, responsabilidad por daños causados por defectos de los productos, niveles de contaminación, etc. En una economía globalizada constituyen junto a los factores económicos un criterio decisivo de localización o deslocalización empresarial. El poder político afecta a todas las esferas de la actividad empresarial y, en relación con los negocios, realiza dos acciones fundamentales: los impulsa o los limita. Los impulsa si crea unas condiciones positivas para atraer la inversión o para localizar o crear nuevas compañías, o incentiva el desarrollo de las existentes. El apoyo se concreta en determinadas medidas que favorezcan las condiciones de funcionamiento de las empresas. Las limitaciones aparecen en forma de determinadas restricciones legales, o barreras que impiden su desarrollo: cuando el sistema fiscal es desestimulante, o cuando el sector público compite en la captación de recursos financieros, presionando las condiciones del mercado o el marco legal es poco transparente. Factores medioambientales: tienen que ver con el entorno natural de la empresa o medio ambiente. El medio ambiente ha ido adquiriendo una importancia creciente en los últimos años, no sólo por los movimientos ecologistas y por la representación parlamentaria obtenida por los partidos “verdes” en algunos países europeos y en el parlamento de la UE, sino también por la mayor conciencia social que existe de los perjuicios que causan algunos productos y procesos industriales. La degradación medioambiental (contaminación, deforestación…) o las restricciones de suministros son cuestiones de vital importancia para el mantenimiento de las condiciones de vida en el planeta. Hoy en día estos aspectos preocupan mucho a la sociedad en general y forman parte de la conciencia colectiva. Son muchas las organizaciones que están empezando a considerar que sus resultados deben mejorar la comunidad y el entorno en el que se desarrollan. Factores internacionales: no todas las organizaciones tienen un fuerte componente internacional, sin embargo puede decirse que estos factores afectan a la organización de alguna manera. La internacionalización de la economía7 está permitiendo a las empresas traspasar sus fronteras nacionales para captar recursos o comercializar sus productos o servicios en otros países, en condiciones más favorables, ya sea por la disminución de su dependencia de los suministradores locales, o por la búsqueda de economías de escala y de mercados menos saturados que los nacionales, o por reducir su capacidad ociosa… El componente internacional del ambiente operativo especifica los factores críticos que debe tener en cuenta la gerencia, tales como: circunstancias económicas de los países Tecnológico de Altamira Gestión Estratégica Ing. Efraín Padilla Ayala Página 9 de 12 con los que la empresa se relaciona, marco político y legislación vigente, costumbres y normas, lenguaje, valores y creencias, símbolos, actitudes y motivaciones, etc. Las fuerzas directas Son aquellas que ejercen una influencia directa sobre la empresa. P. Mateos- Aparicio (1998) distingue cuatro: clientes, proveedores, competidores y recursos humanos. Estos factores son los que componen el entorno operativo de la organización, y se caracterizan por tener unas implicaciones específicas e inmediatas sobre la estrategia empresarial. Clientes: las organizaciones ofrecen tanto sus productos como sus servicios no sólo a sus clientes actuales, también lo hacen a los potenciales, los cuales a su vez pueden ser individuos u organizaciones. Hoy en día ya es un tópico hablar de la globalización de los mercados, el mundo entero parece tener los mismos gustos en determinados productos. No obstante, no hay que olvidar que cada cliente es único y como tal tendrá gustos diferentes, por eso es preciso combinar la adaptación a la diferencia con la estandarización9, por eso, compañías como Honda o Coca Cola han transformado sus procesos para adaptarse a las necesidades de los clientes, es lo que hoy se conoce como “clientización”. Competidores: forman parte del entorno operativo de la empresa y son los rivales con los que ésta se enfrenta a la hora de conseguir recursos y clientes. Pueden suponer una amenaza que produzca unos costes al alza, o que reduzca sus ingresos y produzca una disminución del rendimiento empresarial. Toda empresa debe tratar de conocer en la medida de lo posible las estrategias de los competidores presentes o futuros, para lo cual puede utilizar análisis detallados que muestren las fortalezas y debilidades de la propia empresa, tratando de encontrar una fuente de ventaja competitiva sostenible a largo plazo. La aparición de nuevos competidores, como pueden ser: competidores extranjeros (entrantes nuevos en el sector), empresas de nueva creación (consecuencia del atractivo del sector o de transformaciones de las existentes), y competidores provenientes de otros sectores (producto de estrategias de diversificación de las empresas) reduce los beneficios empresariales dentro del sector. Los ajustes a la baja de precios, el acortamiento del ciclo de vida de los productos, o una gama de bienes o servicios poco diferenciados son claros indicios de sectores de alta competencia. Además, en épocas de escaso crecimiento, la competencia se hace más dura porque para aumentar la cifra de ventas hay que arrebatar cuota de mercado, recurriendo a políticas agresivas comerciales y de marketing. Proveedores: pocas empresas u organizaciones son totalmente autosuficientes y pueden disponer de todos los recursos que integran los productos que elaboran así como de los servicios adicionales que precisan En la mayoría de los casos, la oferta de los productos que efectúa una empresa depende del adecuado suministro de una multitud de proveedores y de la existencia de un mercado de trabajo amplio y capacitado. Dentro de este apartado se incluyen los suministradores de todos los tipos de recursos necesarios para que la empresa lleve a cabo su actividad: Tecnológico de Altamira Gestión Estratégica Ing. Efraín Padilla Ayala Página 10 de 12 recursos materiales (proveedores de materias primas, que forman el mercado de proveedores), recursos financieros (proveedores de capital que forman el mercado de capitales), recursos humanos (proveedores de personas que forman el mercado de recursos humanos), etc; con una fuerte influencia sobre la calidad y eficiencia de la compañía. Los proveedores pueden suponer en algunos casos una amenaza, sobre todo cuando se encuentran en una posición de fuerza, y la empresa tiene poca capacidad de negociación. Estas situaciones aparecen cuando los proveedores son escasos, los recursos son únicos o poco diferenciados, no existen recursos sustitutivos, o cuando la empresa no es significativamente importante para el proveedor. Recursos humanos: son las personas las que realmente aportan el trabajo, energía, conocimiento, habilidades y experiencia, que hacen posible la supervivencia y el éxito empresarial. Actualmente las empresas operan en un entorno inestable, en un mercado sometido a cambios frecuentes, a veces sin previo aviso, y sin razón aparente. Los grandes cambios políticos, sociales y tecnológicos de los últimos veinte años nos muestran que ni los mejores líderes se encuentran preparados para los cambios que se están produciendo. En el entorno actual de los negocios, no hay persona que tenga todas las respuestas, las habilidades y la sabiduría necesarias para guiar a la organización hacia un éxito sostenido, a no ser que utilice y maximice las respuestas y las habilidades del conjunto de la organización. En resumen, para que una empresa triunfe es necesario que encuentre la forma de maximizar las aportaciones de sus miembros, de no ser así, estaría desperdiciando recursos disponibles lo cual no se puede permitir en un entorno altamente competitivo. INFLUENCIA DEL ENTORNO EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES H. Mintzberg (1984) desarrolló cinco hipótesis que relacionan el entorno con la estructura de la organización13: las cuatro primeras consideran las repercusiones globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno (la estabilidad, la complejidad, la diversidad de mercados, y la hostilidad) sobre el parámetro de diseño en que más influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura. Cuanto más dinámico sea el entorno de una organización, más orgánica será su estructura. En un entorno estable –donde nada cambia- la organización puede prever su situación futura y, de permanecer invariables los demás factores, puede en consecuencia aislar su núcleo de operaciones normalizando las actividades del mismo (estableciendo reglas, formalizando el trabajo y planificando acciones) o quizás, en lugar de ello, normalizando sus habilidades. Sin embargo, cuando las condiciones ambientales son dinámicas –cuando es necesario cambiar el producto con frecuencia, se produce una elevada rotación de personal y la situación política es inestable-, la normalización ya no es útil, y, en su lugar, debe Tecnológico de Altamira Gestión Estratégica Ing. Efraín Padilla Ayala Página 11 de 12 mantenerse flexible y lograr la coordinación a través de la supervisión directa o de la adaptación mutua; de este modo, deberá utilizar una estructura orgánica, a pesar de las fuerzas del gran tamaño y del sistema técnico de regulación, que actúan en el sentido contrario. Cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más descentralizada será su estructura. Es conveniente puntualizar la distinción entre la estabilidad y la complejidad del entorno. Un entorno simple puede ser estable o dinámico (el jugador de dados comprende fácilmente su juego, aunque no pueda prever los resultados; su entorno es simple, pero dinámico), al igual que sucede en un entorno complejo (el especialista en operaciones a corazón abierto se enfrenta a una tarea más compleja, si bien sabe lo que puede esperar de ello; el entorno que le rodea es complejo, pero estable). Galbraith mantiene que la coordinación se logra con máxima facilidad en un solo cerebro. Por ello, al situarnos ante un entorno sencillo, la organización suele recurrir a un solo individuo para adoptar sus decisiones clave, es decir, centraliza. Si el entorno también es estable, según la hipótesis anterior, lo que más le convendrá a la organización será normalizar para su coordinación, recurriendo al mecanismo que le permite conservar la máxima centralización dentro de una estructura burocrática. Pero, si el entorno simple es dinámico en vez de estable, la organización no podrá burocratizarse, sino que deberá permanecer flexible (orgánica). Cuanto más diversificados estén los mercados de una organización, mayor será la probabilidad de que se produzca una separación en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala favorables). Cuando una organización puede identificar mercados diferentes –regiones geográficas, clientes y, en especial, productos y servicios- se verá predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel en función de éstos, así como a dar a cada una de ellas una buena cantidad de control sobre sus propias operaciones, quedando delegada gran parte del poder de decisión a los directivos de las organizaciones. Se puede decir que la diversificación crea la “divisionalización”. La explicación de este fenómeno está en que la organización que tiene que comprender información respecto a muchos aspectos distintos de su entorno de mercado acaba viendo las ventajas de segmentar dicho entorno en mercados claramente diferenciados, de ser ello posible, dejando el control de cada uno de ellos en manos de una unidad individual. De este modo se minimiza la coordinación de la toma de decisiones que tiene que producirse en las distintas unidades. La extrema hostilidad del entorno conduce a la organización a centralizar temporalmente su estructura. Este fenómeno se puede explicar observando nuestros mecanismos de coordinación. La supervisión directa es la más rápida y precisa, puesto que corresponde a un solo cerebro. Todos los miembros de la organización saben exactamente a dónde tienen que enviar la información, no se pierde tiempo en discusiones, la autoridad para la acción está claramente definida y un único líder toma y coordina todas las decisiones. Las redes más centralizadas se organizan con mayor rapidez y precisan menos comunicación para la Tecnológico de Altamira Gestión Estratégica Ing. Efraín Padilla Ayala Página 12 de 12 toma de decisiones. Cuando una organización tiene que hacer frente a la hostilidad, a la repentina pérdida de su principal cliente o de una fuente de suministros, a un severo ataque por parte del gobierno o a algo parecido, ve amenazada su supervivencia. Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. No se puede decir que exista una organización en un entorno uniformemente dinámico, complejo, diverso u hostil en toda su gama. Pero también debe tenerse en cuenta que ninguna organización tiene que reaccionar ante cada contingencia de su entorno. Algunas son exigentes y requieren una reacción, mientras que otras menos importantes no las necesitan. Las condiciones económicas dinámicas pueden requerir estructuras orgánicas, a pesar de que el entorno político sea estable; la hostilidad proveniente del sindicato en un entorno por lo demás favorable puede precisar una centralización provisional seguida de una vuelta a la descentralización.

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