Gestión Del Conocimiento NASA

1.- ¿Qué conflictos ve usted entre el aprendizaje de la gestión de un proyecto de la NASA

(es decir, una sola misión a Marte) y el aprendizaje de la gestión de un programa de la NASA(es decir, la serie en curso de las misiones a Marte)? ¿Cómo se deben resolver esos conflictos?. Mencione los conflictos y lo que se debe hacer para resolver.

Son básicamente conflictos relacionados con el traspaso de conocimiento que se requieren como métodos de aprendizaje continuos, para así no asegurar el éxito de una sola misión, sino que poder aplicar esta experiencia en los proyectos sucesivos, pudiendo dar así un cierto certificado que asegure que no se repetirán los errores cometidos en proyectos fracasados anteriormente.

Este conflicto de traspaso de conocimiento debe estar sujeto a los lineamientos dados por la organización central de la NASA, siendo necesario paro ello un programa concreto y eficaz para poder preparar a los menos expertos con los conocimientos adquiridos de facto por los veteranos en el tema, como por ejemplo una capacitación obligatoria dictada por los que tengan más experiencia.

Otra solución posible y no contradictoria de lo anterior, es hacer que los propios nuevos expertos sean conscientes de la necesidad de no solamente obtener éxitos en la misión encomendada personalmente a ellos, sino que trabajen como organización en base a la cooperación mutua y generar confianza en el trabajo del resto.

Dentro de los conflictos que se pueden mencionar están:

• El aumento de horas de trabajo de ingenieros que impide la transmisión de conocimiento en forma óptima.

• Los sistemas informáticos que no resuelven la necesidad crítica de las personas con mayor experiencia para que puedan asesorar y formar a otras o bien compartan conocimientos tácitos de una misión a otra.

• Los ingenieros con poca experiencia solo pueden aprender a partir de los ingenieros y científicos con más experiencia o bien por ensayo y error.

• La cultura existente en la organización en el traspaso de conocimiento.

• La necesidad de autofinanciarse para enfrentar los cambios necesarios en la organización y en los proyectos.

• El aumento de subcontrataciones al sector privado.

• La descentralización de la Dirección que permitió que algunos centros volvieron a aplicar su propia cultura.

• La mentalidad de los Jefes de proyectos que se sentían más responsables de sus centros que de sus programas.

• Los directores de los programas carecía de la autoridad necesaria para imponer cambios que permitiera tomar mejores decisiones sobre los programas.

• La duración de los programa de desarrollo influía en la rapidez con que el conocimiento podía transmitirse de una misión a otra.

• Los expertos eran requeridos

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