Gestión O Administración Estratégica

GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Por: Ricardo Cairampoma Espinoza

1.1 Definición de administración estratégica

En la presente tesis, el término de gestión estratégica será lo mismo que decir administración estratégica o planeamiento estratégico, en vista a que es utilizado como sinónimo dado su ejecución dentro de la empresa.

La definición más reconocida es aquella que señala Fred David ( ), que dice que es “el arte y la técnica de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos” (2013: 5). Señala también que, se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas, la contabilidad, la producción, entre otras áreas para lograr el éxito de la empresa.

Por su parte, Arao Sapiro e Idalberto Chiavenato indican que es el “proceso que sirve para formular y ejecutar las estrategias de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto en el que se encuentra” (2011: 25).

1.1.1 Etapas de la administración estratégica

La gestión o administración estratégica tiene tres etapas: la primera es la formulación, la segunda es la implementación y la tercera es la evaluación de estrategias.

a) Etapa de Formulación.- Aquí se desarrolla la misión y visión, se identifican las fortalezas y las debilidades; se determinan las oportunidades y las amenazas; se formulan los objetivos, se generan las estrategias alternativas y se eligen las estrategias particulares a seguir. Se deciden qué negocios seguir y qué negocios abandonar.

b) Etapa de Implementación.- En esta etapa se necesita que se establezcan objetivos anuales, se motive al personal, se asigne recursos para que las estrategias se desarrollen, se delineen políticas, es decir se configure la cultura organizacional que ofrezca el soporte a la formulación de las estrategias.

c) Etapa de Evaluación.- Las estrategias ejecutadas merecen ser revisadas en sus factores internos y externos, medir sus desempeños y obviamente aplicar medidas correctivas.

1.1.2 Modelo de la administración estratégica

Comenzamos aclarando que el modelo de administración estratégica no garantiza el éxito, sin embargo, es de gran ayuda para formular, implementar y evaluar estrategias. Véase el gráfico “A”.

Fred David sostiene que el punto de partida es identificar la visión, misión, objetivos, y estrategias vigentes y a partir de ahí, se dirige el escenario de la empresa hacia el futuro.

Muchos autores indican que el proceso del modelo de la administración estratégica es dinámico y continuo, y es obvio porque siempre está en constante desarrollo sobre lo formulado, no se detiene, pero tampoco dice que cambie o que se detenga. Y es que lo que ocurre es que las empresas no pueden darse el lujo de cambiar estrategias alterando todo su esquema a cada momento. Para evitar ello, se debe de estar permanentemente evaluando el desempeño de las propias estrategias y de sus resultados que va logrando. Se aceptan reajustes y modificaciones según se presenten las deficiencias y retrasos, más no son cambios radicales o revolucionarios que afecten toda la ingeniería de la estrategia formulada, salvo que se haya estado demasiado equivocada la formulación de las estrategias o que el entorno y los escenarios se hayan convertido en situaciones drásticamente opuestas o en situaciones de crisis elevadas como para mutilar las estrategias en marcha.

Gráfico “A”

MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

FUENTE: Fred David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 46

1.1.3 Beneficios de la administración estratégica

a) Proactiva en vez de reactiva.- La administración estratégica lo que busca es siempre que la empresa salga adelante y asuma el liderazgo en el sector al que pertenece. No se reduce a reaccionar por reaccionar como una opción de existencia. Y para ello, la comunicación es la clave. De esa manera se transmite los esfuerzos y lineamientos que responden hacia un solo negocio al cual se dirige la empresa.

b) Inicie e influya en lograr las estrategias vez de responder por responder las actividades.- El lograr los objetivos es lo que importa para llegar a la misión y visión de la empresa. Desviarse o ignorar las estrategias y los objetivos en destruir todo el armazón estratégico que se ha diseñado. Responder por responder es irresponsable si se dedica a ejecutar actividades desorientadas de las estrategias. Por el contrario, la administración estratégica refuerza las orientaciones y guías de la estrategia. Hay empresas que abandonan esta perspectiva y caen en desarrollar actividades tradicionales, rutinarias y terminan perdiéndose en lo que hacen las demás empresas que existen por inercia y no de aquellas que se empeñan en alcanzar el éxito y seguir obteniendo mayores y mejores resultados cada vez, desde luego que con la ética y responsabilidad social merecidas.

c) Ejercer control sobre los lineamientos establecidos.- Existe una lógica dentro del pensamiento estratégico, que es; que todo lo que se planea se controla y se controla lo que se ha planeado, por tanto, es vital ejercer el control sobre lo que se ha establecido o planeado o formulado. Es irresponsable no controlar acciones o estrategias que en su momento han sido formulados por una razón empresarial concreta. Las empresas son organizaciones que tienen vida y como tal deben ser saludables, y no se debe de permitir que terminen en anemias por desidia y abandono de sus ejecutivos.

1.1.4 La misión y la visión de la empresa

La misión de la empresa, fundamentalmente debe de responder a dos preguntas:

• ¿Cuál es mi negocio?

• ¿Qué vendo?

Mientras que la visión de la empresa responde a una sola pregunta:

• ¿Qué quiero llegar a ser o en qué queremos convertirnos?

Tanto la misión como la visión conforman la orientación central de la empresa. De esa manera, la declaración de la misión de la empresa, “es la expresión perdurable del propósito que distingue a una organización de otras empresas similares” (David, 2013: 45). Arthur Thompson ( ) y A. J. Strickland ( ); sostienen que “el desarrollo de una respuesta cuidadosa razonada impulsa a los directivos a considerar cuál debería ser el negocio de la organización y a desarrollar una visión más clara de la dirección por la cual se le debe conducir en los próximos cinco a diez años” (2001: 4)

1.1.5 La evaluación externa

a) Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter

De acuerdo a Michael Porter, el modelo de las Cinco Fuerzas permite analizar competitivamente a las empresas, basándose en precisamente cinco fuerzas, tales como:

1. Rivalidad

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