Gestión Personalizada De Clientes

La gestión personalizada de clientes una opción interesante y algunos requisitos a tener en cuenta.

Jesús Cirera i Soler

Con el incremento de competencia y un mayor conocimiento comercial por parte de los propios clientes, ahora con mayores opciones para satisfacer sus necesidades, aparece en el mercado la aceleración del efecto“compartición” del cliente por parte de los diferentes proveedores, donde el mismo cliente elige con total libertad, en función de diferentes variables, muchas veces puntuales (campaña, precio, regalo, nueva opción…) al proveedor más interesante, cada vez con menos barreras de salida en su proveedor actual.

Efectivamente, poco a poco, las barreras para cambiar de proveedor han ido desapareciendo, en la misma medida que el proceso de incremento de competencia se ha ido desarrollando, transportes, finanzas, telefonía y muy próximamente energía, correos o ferrocarril son sectores que dejan de gozar de productos o servicios exclusivos o de retención a los que el cliente está obligado a acceder o mantener.

El impacto del nuevo entorno competitivo nos hace reflexionar sobre la alta volatilidad actual del negocio y los nuevos valores que la empresa debe desarrollar para mantenerlo, al final, como rezan los viejos principios de marketing, cuesta más captar a un cliente nuevo que mantener a uno ya existente ¿O esto ha dejado de ser cierto en el nuevo milenio?

Los análisis que he realizado en mis últimos proyectos, dentro de diferentes sectores empresariales, demuestran una cada vez menos fidelidad de los clientes de la empresa, mayor rotación y mayores exigencias procedentes de los clientes actuales, lo cual hace que deban replantearse las acciones a realizar, no solo para captar nuevo negocio procedente de la atracción de clientes nuevos, si no como retener el actual, e incluso más, como obtener ventajas de nuestros propios clientes a través del incremento de relaciones comerciales con los mismos o desarrollándolos como socios comerciales, en la captación de nuevos clientes procedentes de su labor de prescripción, eso si, olvidando que se da por sentada su fidelidad, recomprándolos día a día y evaluando el “cómo” les gusta que esta relación empresa-cliente se desarrolle que, probablemente, de lugar a una diferenciación casi personalizada.

Efectivamente, de la ya aceptada concentración de negocio habitual (Pareto), donde el 20% de los clientes podrían representar una media del 80% de las ventas o rentabilidades de la empresa, el nuevo entorno competitivo y la mayor compartición de clientes, nos está llevando a relaciones mucho más delicadas, del 11/80 e incluso menos en algunos casos. Esto hace que la retención de clientes clave en el negocio actual sea un objetivo prioritario, de lo contrario, un mayor crecimiento a través de nuevos clientes, con pérdida de negocio en los actuales, nos llevará a una estructura de costes (captación, transacción, etc) que nos hará menos competitivos en el mercado, pero ¿Cómo podemos reducir la fuga de nuestros clientes más importantes?¿Cómo incrementar la fidelidad de los mismos?¿Cómo ser el proveedor preferido en el nuevo entorno?

No vamos a entrar en este artículo a discutir sobre procesos de segmentación, análisis de potencial de consumo de los clientes, de preferencias o de oportunidades comerciales priorizadas, todo ello preciso si queremos mejorar la eficacia global de la empresa, si no de la opción que muchas empresas han elegido al desarrollar procesos comerciales que permiten la gestión más personalizada de algunos o todos los clientes de la misma, también denominado de forma genérica como “carterización”, como camino hacia la mejora de servicios y el potencial desarrollo de relaciones a largo plazo con los clientes más importantes de la empresa.

Efectivamente, estar cerca de los clientes, conocerles y priorizarles en el servicio es una excelente alternativa para la mejora de servicios pero, para que tenga éxito una buena estrategia de carterización es necesario que se cumplan algunos requisitos en la estructura de la empresa y de las propias carteras a diseñar. Veamos algunas de ellos:

Cultura

La creación de un sistema de gestión personalizada de clientes exige de una visión empresarial hacia el cliente, donde la esencia del negocio no es la venta indiferenciada de productos si no el ajuste de la oferta a cada uno de los clientes, más aún, el desarrollo de productos alrededor de las necesidades y oportunidades de servicio detectadas en los propios clientes. La percepción de ventajas por parte de los clientes solo se verá recompensada en la empresa si el cliente percibe un valor por encima del propio producto, donde las ventas son consecuencia de la gestión del cliente y no al contrario. Si lo que se hace es asignar a unos clientes a un vendedor con el fin de mejorar el ratio de ventas de productos, podría darse el caso que finalmente se consiga el efecto contrario y los clientes se sientan presionados en la compra de productos que realmente no satisfacen ninguna de sus necesidades reales y crean insatisfacción a medio plazo, aunque lograsen objetivos a corto para el negocio empresarial.

Estructura del negocio a gestionar

Para que la asignación de un recurso (personas, medios, etc) sea rentable, el negocio a gestionar (atraer, desarrollar, mantener) debe ser de un volumen mínimo, con rentabilidad que justifique dicha asignación, de lo contrario no sería posible el nivel de atención individual preciso, por tanto, deberemos evaluar la contribución de dicha “unidad de negocio” a la cuenta de resultados de la empresa y si es o no rentable desarrollar este proceso de personalización.

Dimensión de la cartera

Para que podamos desarrollar la actividad necesaria, la cantidad de clientes a gestionar debe permitir la interacción proactiva real de los medios asignados a la misma, es decir, no se trata de esperar la llamada del cliente para adquirir un nuevo servicio o producto, si no de adelantarnos en la actividad comercial, ya sea para ofrecer una nueva solución “adaptada” a las necesidades del cliente, como para realizar labores de fidelización o retención de los actuales, proporcionándoles servicios o atención específica.

Deberemos asegurar que se pueden atender, durante un periodo de negocio, de forma correcta, a los clientes asignados. Si el número de clientes supera la dimensión accesible de gestión, el efecto final en el negocio no podrá considerarse como resultado de la gestión si no más bien de la dinámica propia del mercado.

Estabilidad

Adicionalmente deberemos asegurar que un determinado gestor permanece como responsable de sus clientes durante un

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