Gestión de créditos y cobranzas

DESARROLLO

1. Usted es gerente de crédito de una firma mayorista en abarrotes bien capitalizada y con muchos clientes pequeños propietarios que operan almacenes con hábitos de pago erróneos. Sus condiciones de ventas son 2/10, neto 30 (2% de descuento por pago dentro de los primeros 10 días, pago neto -sin descuento y sin recargo- a los 30 días). Su firma saca un promedio de US$ 65,000 al mes, vencidos más de 30 días de 150 de sus pequeños clientes, casi todos ellos pagan en 60 días después del vencimiento. Sus deudas incobrables son prácticamente nulas. ¿Cree usted que valga la pena una campaña para conseguir que estos clientes paguen sobre bases de un descuento? Si es así, bosqueje la campaña. Si no, justifique su decisión.

Estos descuentos tienen un beneficio, ya que aumentan la probabilidad de que un comprador pague rápidamente, proporcionando así al vendedor con dinero en efectivo más rápido.

Los descuentos en efectivo se ofrecen con el fin de persuadir a los clientes de crédito para pagar sus facturas más rápido.

La estimación de las cuentas incobrables disminuiría, ya que, los clientes pagarían prontamente. Por el contrario, si el pago se demora, cuanto más tiempo pase, mayor será la posibilidad de que el cliente se declare insolvente.

El aspecto negativo de un aumento de un descuento por pronto pago es una disminución en el margen de utilidad por unidad ya que hay más clientes que toman el descuento y pagan un precio menor.

2. Su firma, la cual concede plazos de 2/10, 30 días neto, empieza a perder clientes cuando su más grande competidor ofrece plazos de 2/10, 60 días neto. La tercera parte de sus clientes tienen descuentos por pagos al contado. ¿Qué medidas tomaría su firma para satisfacer la competencia sobre plazos iguales, para hacer que vuelvan los clientes anteriores?

Lo mejor que se puede hacer es adaptar al cambio, el otorgamiento de más días de crédito estimula las ventas, pero tiene un costo financiero al inmovilizar la inversión en cuentas por cobrar; aumentando los días de cartera y disminuyendo la rotación. No se debe ser tan flexible, se debe analizar los efectos que producen para responder al cambio de la competencia y así mantener la participación en el mercado. Tambien considerar los factores como el tamaño del cliente, tipo de producto, importe de la cuenta, costo de la administración, riesgo, etc.

3. Discuta el tema “El valor de los vendedores como informadores de crédito”.

Los vendedores son el primer contacto con los clientes; por lo tanto, el valor de estos como informadores de crédito es alto ya que ellos son los encargados de trasmitir todo tipo de información relacionado a los productos y/o servicios que vende u ofrece la empresa, así como los requisitos y condiciones de los créditos a otorgar. Es por eso, que ellos deben estar capacitados y contar con toda la información y las herramientas pertinentes para poder comunicar con claridad como opera la empresa.

4. Usted ha solicitado al gerente de ventas de su firma que evite la “sobre venta” a tres clientes que están atrasados en sus pagos de uno a cuatro meses. Usted recibe un pedido por US$ 800 de mercancía vendida a uno de esos clientes que está atrasado en 6 semanas en una cuenta de US$ 1,000 (límite de crédito US$ 1,500). ¿Aceptará usted el pedido? ¿Por qué? ¿Qué le diría al cliente? ¿Qué le diría al gerente de ventas?

No, porque la línea aprobada para este cliente es de 1500, según su capacidad y voluntad de pago. Al haber un atraso de mes y medio, está deteriorando una de las variables que generaron la aprobación de la línea, además de que con los 800 se sobregiraría por $ 300, lo que genera un mayor riesgo crediticio.

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