Gestión del conocimiento global en DANONE

1. ¿Cuáles son los retos de gestión del conocimiento más importantes a los que se enfrenta Danone? ¿Qué necesita hacer bien la compañía para tener éxito?

El principal reto de Danone era hacer que la información sobre productos, clientes y operaciones estuviera disponible para los empleados de Danone en todo el mundo dónde y cuándo lo necesitaran era un reto de la compañía globalizada. En Danone reconocían la tensión entre el enfoque más eficiente top-down (desde las altas jerarquías hacia el resto de la compañía) y el deseo de los gerentes locales por autonomía. Pero además, también confrontaban dudas sobre el rol de la tecnología de información en la administración del conocimiento.

Con respecto al proyecto de “Networking Attitude” su creciente complejidad y amplitud, el espíritu informal de la Networking Attitude (el cual era esencial) estaba en discusión. Algunos gerentes querían darle una mejor estructura a la Networking Attitude, como dar un seguimiento a los resultados o recompensar a los empleados por conectarse a la red. Pero Mougin temía que el espíritu de la Networking Attitude se pudiera perder. Por tanto, Danone se enfrentaba al reto de encontrar un equilibrio entre las partes a la hora de desarrollar el proyecto. Para tener éxito, la compañía debe tener claro que hay más desventajas que ventajas en buscar sinergias, pues el éxito de su gestión descentralizada se puede ver en las marcas locales.

Con respecto a la instalación de THEMIS. El ERP era un recurso necesario porque la organización estaba muy descentralizada. Pero aunque no se dieron cuenta en ese momento, el proyecto THEMIS iba en contra de la cultura, simplemente porque no se guiaban por los procesos. Ser controlados por la sede central ha sido siempre un reto para Danone. Los gerentes no pueden ser responsables por los resultados financieros si tienen algún tipo de herramienta o sistema impuesto sobre ellos desde arriba. Para tener éxito, la TI es un factor crítico para la compañía. Pero en Danone se le ve como un costo. Necesitan TI y más instalaciones que apoyen la investigación, para compartir carpetas, para almacenar investigación y para dar mantenimiento a la larga gestión de nuestros datos. Aunque por otra parte  otros creían que se necesitaba más estímulo para que esto ocurriese.

2. ¿Cuál es tu opinión o evaluación de la iniciativa “NetworkingAttitude”?

La NetworkingAttitude tiene que verse como un modo de trabajar en común, combinando el conocimiento de las distintas zonas geográficas y de los diferentes puestos de los empleados. En base a esto, debe existir un compromiso y una motivación de todos los empleados para que se produzca una comunicación fluida a la hora de resolver problemas y compartir buenas prácticas. Debe instaurarse una cultura en la que el conocimiento es el eje de la organización y compartirlo es la única forma de seguir creciendo. Por tanto, se necesitan generar las condiciones adecuadas, y ello requiere un estilo de liderazgo que construya un capital emocional suficiente para movilizar los comportamientos de los empleados.

La iniciativa es muy eficaz, además de ingeniosa y original, pero corre el peligro de que no maximice los resultados debido a su elevado grado de informalidad. En este sentido, estoy de acuerdo con Mougin en que algunas divisiones estaban más avanzadas que otras en lo que se refería a las redes e innovación, pero era necesario tener mediciones cuantitativas más sistemáticas para la Networking Attitude y su impacto en Danone.

3. ¿Qué deberían hacer a continuación Franck Mougin y Benedikt Benenati? ¿Cuál de las tres opciones que están considerando (ampliar, profundizar, enriquecer) sería la que tú recomendarías?

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