Gucci caso

EE-CP-Gucci Group NV (A), Harvard Business School

De acuerdo a la lectura y a las notas técnicas compartidas en la agenda de la semana, procedo a contestar las siguientes preguntas con base al caso de Gucci Group.

1. ¿Cuán atractivo era el sector de los artículos del lujo en el momento que narra el caso?

Como menciona la lectura, en 1999, los artículos de lujo constituían un sector de 60.000 millones de dólares, con ventas crecientes a un 6% anual enfocadas en 6 categorías: artículos de piel, calzado, ropa de alta calidad, sedas, relojes, joyas y perfumes y cosméticos.

Este negocio profesaba una rentabilidad en márgenes brutos por arriba del 50% en la mayoría de sus categorías, sin embargo, posicionarse en un sector en donde marcas como Hermès, Cartier, Louis Vuitton, Tiffany, Channel, entre otras; compartían una imagen de prestigio construida por los años en el mercado, lo cual iba a ser un reto importante para cualquier marca que quisiera posicionarse en el mismo sector.

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Ahora comprendiendo la estructura del sector de moda de lujo en ese momento, analizaré la estructura competitiva que se desarrollaba a través de sus fuerzas competitivas, dejando claro el posicionamiento de las principales marcas que jugaban en ese momento, usaré el caso de Gucci para escenificar la amenaza de nuevos participantes.

Gucci, en este caso de estudio, buscó el ganar cuota de mercado en este sector, pues si bien, era una marca reconocida en la industria de la moda, no era bien percibida como marca de lujo por los principales stakeholders, por lo cual, decidió hacer un giro radical en la estrategia de la marca al reducir dos tercios de sus productos y cerrar más de 600 puntos de venta; trayendo consigo una increíble tensión financiera en cuestión de pérdidas.

En el caso del poder que tenían los proveedores en la industria de lujo se menciona el uso de 3 estrategias de producción: Fabricación interna, producción subcontratada y concesión de licencias. Independientemente del uso que le pudiera dar cada marca a las estrategias de producción, éstas eran altamente limitadas y gestionables directas de las casas de moda, por lo cual, copiar la calidad, costuras, diseños o inclusive abarcar territorios específicos de proveedores era prácticamente imposible.

En cuestión de la distribución, también fue un canal altamente controlado por las tiendas, dejando a un lado las operaciones franquiciadas y mayoristas para mantener un control total sobre la presentación, servicio y precio de las gamas de artículos que se vendían, reduciendo así la vulnerabilidad al “mercado negro”.

Ahora bien, el poder que ejercían los clientes dentro de la industria lo resumiría en tres vertientes:

1. El poder de los clientes al momento de la elección de sus diseñadores favoritos era muy difícil que una persona que comprara en Gucci, también fuera compradora de Prada.
2. El poder de influir en las decisiones de compra por parte de las revistas de moda, pues eran ellas, de cierto modo las que informaban a los consumidores sobre los productos de lujo y determinaban qué diseñadores o productos serían las estrellas de temporada, dejándolas como principales influenciadoras en la rentabilidad de este sector.
3. El poder de los clientes para exigir una producción más acelerada por parte de las casas de moda, al esperar nuevos estilos y modelos cada temporada.

La amenaza de los sucedáneos en el caso de la industria de moda de lujo se pudo haber visto controlada en cierto aspecto, al ser dueñas de su canal de distribución y fabricación; cerrando grandemente la puerta al mercado negro, sin embargo, en el mercado de lujo surgían ciertas características que amenazaban el posicionamiento de distintas empresas.

Un ejemplo es el posicionamiento que retomaban ciertas marcas dependiendo la calidad de sus artículos, pues si bien, las mismas marcas vendían las mismas 6 categorías, un bolso Hermès podría representar la cima del mercado a diferencia de un bolso Channel, Gucci o Louis Vuitton, lo cual ocasionaba que las marcas simplemente se fueran posicionando hacia diferentes mercados en donde no iban a encontrar la misma imagen o preferencia del mercado.

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Otra amenaza sucedánea era el caso del diseñador fundador, la razón recaía en que esto dejaba  a las casas de moda totalmente vulnerables a sus caprichos o al reto particular de darle continuidad a la marca después de que el diseñador hubiera abandonado la escena o inclusive colaborado con otra casa de moda.

Ahora bien, hablando de la rivalidad entre los competidores existentes, esta residía en 2: En la diferencia que la marca les daba a los diferentes mercados del sector de lujo y a la gestión manejada por las principales empresas de moda dentro del sector. Estas últimas a su vez, se encargaban de concentrar las fusiones y adquisiciones de la mayor cantidad de marcas para así tener mayor control sobre el mercado de la moda de lujo, los casos más sonados son como la fusión de LVMH y Prada.

Partiendo que un sector se refiere a un grupo de empresas suministrando un mercado

En el sector de los productos de lujo, los clientes seleccionan sobre todo en función del prestigio y el diseño, la calidad y la exclusividad.

2. Describe los rasgos diferenciales (VENTAJAS COMPETITIVAS) de los distintos competidores de Gucci a que se refiere el caso.

Si bien, dentro de la lectura, se hace referencia a distintos competidores dentro del sector de la moda de lujo, son principalmente 3 a los que se abordan ventajas competitivas únicas en el sector:

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