HISTORIA DE LA CALIDAD

HISTORIA DE LA CALIDAD

ORDENADORES

1950 Demis Japón

1960 Feigenbaun Control Total de la Calidad

Juran – Grant Control Estadístico de la Calidad

1975 – 1985 Ishikawa y otros Calidad Total - Cero

Defectos Crosby “Excelencia”

COMPUTADORAS

1987 Europa (Suiza) ISO 9000 – 9004

1990 Registro de Industria EEUU, Japón al

ISO 9000

AUTORES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

UN POCO DE HISTORIA.-

Se tratarán brevemente algunos personajes conocidos como influyentes profesionales de la calidad.

JURAN:

Juran aplicó dos significados diferentes – característica y ausencia de defectos.

Cuando se utiliza esta definición, solo puede determinar la calidad del producto o servicio. En consecuencia, a los fabricantes no les gusta utilizarla.

De acuerdo a Juran 1974), este concepto está basado en las cinco características siguientes:

1. tecnológica (por ejemplo: fuerza)

2. Psicológica (por ejemplo: belleza)

3. Temporal (por ejemplo: fiabilidad)

4. Contractual (por ejemplo: garantías)

5. Ética (por ejemplo: amabilidad del personal de ventas).

La calidad de un producto fabricado se puede definir, principalmente, por sus características tecnológicas y temporales, mientras que un servicio puede incluir todas las mencionadas anteriormente. Esto es un ejemplo de por qué ha sido difícil aplicar los programas de calidad en empresas de servicios. Más aún, Jurán determinó que adecuación para el uso puede ser desglosado en cuatro elementos: calidad de diseño, control de calidad, disponibilidad y servicio pos-venta.

Juran también contempló el concepto del cliente interno, relacionado con una organización de más de una persona. Los clientes internos eran individuos que provenían de procesos descendentes.

La metáfora de la máquina, de Morían (1986), no quedaría fuera de lugar en este concepto ya que, aplicada a una organización, significaría que las personas tienden a representar tres roles: cliente, proceso y proveedor, esto es cadena del cliente interno.

El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad. Fue el primero en señalar que se podía aplicar el Principio de Pareto para mejorar la calidad. La base es distinguir los pocos pero vitales problemas de los muchos pero triviales. Una de las herramientas de la calidad usada por Juran es el principio de Pareto, también introdujo el desarrollo del consejo de calidad, un cuerpo que gestiona las actividades de la calidad en una organización. Es aquí donde se aprueban y gestionan todas las actividades de la calidad.

DEMING.-

A Deming se le recuerda por sus catorce puntos, el ciclo de Deming, y sus enfermedades mortales. Antes que muchos otros, él tuvo un particular aprecio por las estadísticas. En los años 50, Deming enseñó al japonés control estadístico del proceso. En reconocimiento por su oportuna intervención y contribución a la industria japonesa, el Sindicato de la Ciencia e Ingeniería Japonesa instauró el premio Deming.

Los catorce puntos de Deming son:

1. Crear constancia (y consistencia) de objetivos. Esto significa que la dirección debe planificar para hoy y para mañana y debe ofrecer un esfuerzo coordinado y organizado para alcanzar las metas establecidas para el futuro.

2. Adoptar la nueva filosofía. La cultura de la calidad debe convertirse en parte del cariado trabajo de una organización. Debe convertirse en una especie de religión, que se adhiere con entusiasmo. Deming sugiere que esto, en esencia, es lo que consiste la transformación de la dirección. Ya que la calidad transformará a los trabajadores en unidades autogestionadas, la línea de demarcación entre dirección y trabajadores será corta.

3. eliminar la dependencia de la inspección en masa. En su época, la inspección en masa era toda gestión de la calidad que existía. Esto ya no es así debido a los costes de inspección. La inspección no hace nada para prevenir la recurrencia de defectos una y otra vez. Deming dijo una vez que “la calidad no surge de la inspección sino de la mejora del proceso”

4. Acabar con la práctica de conceder un contrato solo para su precio. Éste es uno de los grandes problemas que conlleva el corto plazo. La práctica genera más proveedores de los necesarios, lo que deriva en unas tensas relaciones entre la organización y los proveedores.

5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. Es similar a todos los autores de gestión de la calidad, constante proceso de mejora. Deming (1986) dijo que “la calidad debe ser incorporada durante la fase de diseño”, esto significa riesgo; riesgo para la dirección y para los trabajadores, riesgo que necesita estar ahí para asegurar el continuo y eficaz desarrollo de la calidad. Será extremadamente útil el uso del ciclo PDCA.

6. Instituir la formación y re-formación. Significa formar y educar en los principios y prácticas de la gestión de la calidad.

7. Instituir el liderazgo. Generar un liderazgo eficaz, especialmente el auto-liderazgo, es un requisito principal en la cultura de la calidad.

8. Erradicar el miedo. La cultura del miedo debe dar vía libre a la cultura de la resolución de problemas, personas a quienes les gustaría hacer algo positivo sobre su situación en el trabajo, pero se encuentran con trabas y el propio miedo de la dirección a las consecuencias.

9. Derribar las barreras entre las áreas del personal. Las barreras estructurales de una organización deben ser eliminadas si intervienen con la eficacia de la mejora de la calidad.

10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos. Se deben evitar los lemas que reflejan situaciones ideales, que no guarden similitud con al actual situación de la calidad. Deming dice que los lemas tienen un toque altanero, “cero defectos”, por ejemplo, establecer objetivos no realizables desmotivará al personal en vez de motivarlos a trabajar más.

11. Eliminar cuotas numéricas.- La aplicación de normas de trabajo ha frustrado mucho a los trabajadores, porque el esfuerzo no está incluido en los resultados y levanta barreras que impiden las mejoras.

12. Eliminar barreras para dignificar l fabricación. Los directivos apremiando a la producción en vez de a la calidad es una gran barrera para el desarrollo de la estima.

13. Instituir un programa de educación y re-entrenamiento. Los continuos progresos cualitativos harán que los trabadores desarrollen nuevas habilidades, nuevas formas de hacer su trabajo. Al tiempo que se desarrollan estas habilidades, la dirección deberá hacerlo con ellas, ofreciendo educación y re-entrenamiento. Las

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