Hewlett-Packard-Compaq: La decisión de fusión – Grupo 4

 Hewlett-Packard-Compaq: La decisión de fusión – Grupo 4

1. Explique los desafíos estratégicos que enfrentaban Compaq y HP.

Ambas empresas estaban en una industria altamente competitiva en donde los clientes exigían un servicio integrado y se respondía con una constante innovación de productos.

La empresa HP se encontraba en un crecimiento estancado para finales de los años noventa. Para 1998, el crecimiento de la compañía alcanzo su tasa más baja en quince años y pese a implementar iniciativas para la minimización de costos, sus márgenes operativos y netos cayeron en 11% y 6% respectivamente.

Por su lado, la empresa Compaq enfocada en la fabricación y venta de computadores portátiles compatibles con la PC, se encontraba con una capa de gastos que colocaba su estructura de costos en desventaja. Para mitigar sus bajos márgenes Compaq implementó una estrategia de dos puntas. Por un lado, implementar un canal de ventas directos en línea, al igual que Dell, y, por otro lado, convertirse en un proveedor integrado, imitando a IBM.  

De esta manera, ambas compañías se encontraban en una posición difícil para seguir creciendo orgánicamente y adquirir una mayor proporción del mercado. Ambas, ya venían implementando estrategias de minimización de costos y/o diversificación de servicios y canales de ventas, sin embargo no lograban incrementar su crecimiento ni rentabilidad.

2. Bajo el ambiente competitivo que existía en la industria ¿Cuáles fueron las estrategias de crecimiento implementadas por IBM y Dell? Intente asociarlo con alguna de estas herramientas vistas en clase: Modelo Ansoff o estrategias genéricas de Porter.

La estrategia de crecimiento implementada por IBM fue alejarse de su enfoque en el hardware de bajos márgenes de las PC hacia los más lucrativos servidores y almacenajes, que habilitaban el funcionamiento de las redes. Con ello, IBM ofreció a los clientes soluciones integradas bajo un modelo end-to-end de hardware, software y servicios, logrando ampliar su portafolio con ofertas que incluían más servicios e-business en la que siguen un modelo de proveedor de todo el servicio.

La estrategia de crecimiento implementada por DELL fue alejarse de su enfoque centrado principalmente en segmentos de bajos márgenes en la industria de las PC y servidores personales manteniendo su modelo de venta directa al cliente hacia el mercado de los servidores de red seguido de la introducción de estaciones de trabajo y productos de almacenamiento. Con ello, Dell planeaba crecer en grandes cuentas corporativas utilizando las abundantes utilidades y flujos de caja que generaba la venta de PC personales para alimentar su crecimiento.

Asociando las estrategias de crecimiento implementadas por IBM y DELL al Modelo Ansoff se puede afirmar que utilizan la estrategia de diversificación, abriendo nuevos mercados a través de la venta de nuevos productos/servicios en un mercado tecnológico en pleno desarrollo y crecimiento.

3. Desde el punto de vista del rol asignado ¿estaría de acuerdo con las seis estratégicas prioritarias planteadas por Carly Fiorina? ¿Considera que contempla la generación de valor para el accionista, la generación de valor para el cliente y lograr una ventaja competitiva?

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