Huron Automotive Company

Huron Automotive Company

El presidente de Huron le pidió a Sandy Bond, un graduado de una escuela de negocios que había sido empleado recientemente por Huron Automotive Company, que revisara los procedimientos actuales de contabilidad de costos de la compañía. Al describir este proyecto a Bond, el presidente había expresado tres preocupaciones sobre el sistema actual: (1) su adecuación para fines de control de costos, (2) su exactitud para llegar al verdadero costo de los productos y (3) su utilidad en Proporcionar datos para juzgar el desempeño del supervisor.

Huron Automotive era un proveedor relativamente pequeño de piezas de vehículos seleccionadas para las grandes compañías de automóviles y camiones. Huron compitió sobre una base de precios con proveedores más grandes que se establecieron durante mucho tiempo en el mercado. Huron había competido exitosamente en el pasado al concentrarse en partes que, en relación con la industria, eran de poco volumen y, por lo tanto, no permitían a los competidores de Huron aprovechar las economías de escala. Por ejemplo, Huron produjo ciertas piezas que solo requieren los equipos "off-the-road", como los cargadores frontales.

Bond comenzó el estudio de contabilidad de costos en la división de carburador e inyector de combustible (CFI) de Huron, que representó alrededor del 40 por ciento de las ventas de Huron. Esta división contenía cinco departamentos de producción: fundición y estampación, rectificado, mecanizado, trabajo a la medida y montaje. El departamento de fundición y estampación produjo cajas, válvulas y algunas otras piezas. El departamento de esmerilado preparó estas piezas para un maquinado adicional y rectificó con precisión aquellas piezas que requieren tolerancias cercanas. El departamento de maquinado realizó todas las operaciones de maquinado necesarias en productos estándar, mientras que el departamento de trabajo a medida realizó parte del maquinado y algunas otras operaciones en productos a la medida, que usualmente eran carburadores de reemplazo para autos antiguos u otras aplicaciones altamente especializadas. El departamento de ensamblaje reunió y probó todos los productos, tanto estándar como personalizados.

Por lo tanto, los productos personalizados pasaron a través de los cinco departamentos y los productos estándar pasaron a través de todos los departamentos excepto el trabajo personalizado. Las piezas de repuesto producidas para el inventario pasaron por los tres primeros departamentos. Tanto los productos estándar como los personalizados fueron producidos a pedido; no hubo inventarios de carburadores terminados o inyectores de combustible.

La investigación de Bond mostró que, con la excepción de los costos de materiales, todo el costo del producto se realizó sobre la base de una tarifa por hora de mano de obra directa única en toda la planta. Esta tarifa incluye tanto mano de obra directa como costos generales de fábrica. A cada lote de productos se le asignó su mano de obra y costos generales al hacer que los trabajadores cobraran su tiempo al número de trabajo asignado al lote, y luego multiplicar las horas totales cargadas al número de trabajo por la tarifa por hora. El Anexo 1 muestra cómo se calculó la tarifa por hora de julio de $ 55.96.

A Bond le pareció que debido a que el nivel promedio de habilidades laborales variaba de un departamento a otro, cada departamento debería tener su propia tasa de costos por hora. Con este enfoque, el tiempo se cargaría a cada lote por departamento; luego, las horas cobradas por el departamento se multiplicarían por la tasa de costos de ese departamento para llegar a la mano de obra y los costos generales del lote; y, finalmente, se agregarían estos costos de mano de obra y gastos generales (junto con el costo de los materiales) para obtener el costo de un lote.

Bond decidió ver qué impacto tendría este enfoque en los costos del producto. El contador de la división señaló a Bond que las horas de mano de obra y los costos de nómina ya eran atribuibles a los departamentos. Además, algunos artículos generales, como los salarios de los supervisores departamentales y la eliminación de equipos, podrían cargarse directamente al departamento correspondiente. Sin embargo, muchos otros gastos generales, incluidos el calor, la electricidad, los impuestos a la propiedad y los seguros, deberían asignarse a cada departamento si se implementara el nuevo enfoque. En consecuencia, Bond determinó una base de asignación razonable para cada uno de estos costos conjuntos (por ejemplo, pies cúbicos de espacio ocupado como la base de la asignación de los costos de calefacción), y luego utilizó estas bases para refundir los costos de julio a nivel departamental. Luego, Bond calculó las tarifas por hora para cada departamento (que se muestra en el Anexo 2).

Para obtener algunos números concretos para mostrar al presidente, Bond decidió aplicar el enfoque propuesto a tres actividades de la división CFI: inyectores de combustible modelo CS-29 (el producto más vendido de CFI), producción de repuestos para inventario y trabajo realizado por la división Para otras divisiones de Huron. El Anexo 3 resume los requisitos por hora de estas actividades por departamento. Bond luego calculó el costo de estas tres actividades utilizando tanto la tarifa de toda la planta de julio como las tarifas departamentales pro forma de julio.

Al ver los números de Bond, el presidente notó que había una gran diferencia en el costo indicado de los inyectores CS-29 como se calculó con los métodos actuales y propuestos. El método actual, por lo tanto, probablemente condujo a inferencias incorrectas acerca de la rentabilidad de cada producto, el presidente supuso. El impacto del método propuesto en la valoración del inventario de repuestos se observó de manera similar. Por lo tanto, el presidente se inclinó hacia la adopción del nuevo método, pero le dijo a Bond que se debería consultar a los supervisores del departamento antes de realizar cualquier cambio.

La explicación de Bond de la propuesta a los supervisores provocó una fuerte oposición de algunos de ellos. Los supervisores de los departamentos externos para los cuales trabajó la división de CFI todos los meses consideraron que sería injusto aumentar sus costos al aumentar los cargos de la división de CFI. Uno de ellos declaró:

La división de CFI se encarga del trabajo de mecanizado de rebosamiento de nuestro departamento cuando estamos a plena capacidad. No puedo controlar los costos en la división CFI, pero si aumentan sus cargos, nunca podré cumplir con el presupuesto de costos de mi departamento. Ya nos están cobrando más de lo que podemos hacer en nuestro propio departamento, si tenemos la capacidad suficiente, ¡y nos propone cobrarnos aún más!

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