INDUSTRIAS CONSERVERAS, S.A

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INDUSTRIAS CONSERVERAS, S.A. ^[1]*)

En Octubre de 1985 Javier Cardona, Director General de Industrias Conserveras, S.A. estaba pensativo ante el informe que había presentado el Director de Ventas de la compañía.

Desde que se hizo cargo de la dirección de la empresa en 1980, el Sr. Cardona había empezado un programa de introducción de nuevos productos en conserva. Según el informe del Director de Ventas, había que tomar drásticas decisiones en su área si se quería mantener el ritmo de introducción de nuevos productos y mejorar la presencia de los productos existentes en el canal de distribución.

LA EMPRESA ANTES DE 1980

Hasta 1980 Industrias Conserveras, S.A. había sido una empresa poco agresiva comercialmente hablando. Comercializaba productos enlatados, fundamentalmente guisos como fabada asturiana, perdiz estofada y en escabeche, callos, etc. Su gama de productos era reducida (6 productos en 1980 con dos tamaños por producto) se comercializaba a través de distribuidores semiexclusivos en cada región y su distribución numérica y ponderada a nivel nacional era de 14/19 habiendo zonas donde era tan escasa como 6/11.

LA EMPRESA DESPUES DE 1980

En 1980 la empresa fue comprada en su totalidad por un grupo de alimentación americano que se dispuso a cambiar  radicalmente la filosofía de la misma. Su primer paso para ello fue contratar a un nuevo director general, Javier Cardona, que anteriormente había sido director de marketing de una importante empresa multinacional de alimentación. También contrató a un nuevo Director de Marketing, a un Director de Ventas, un Director Financiero y uno de Personal.

La nueva dirección se propuso el ambicioso objetivo de duplicar las ventas en el período de cinco años y cuadrupicarlas en diez. El primer paso dado fue rescindir paulatinamente todos los contratos con los distribuidores semiexclusivos, para desarrollar su propia fuerza de ventas. Además se realizó un programa para lanzar uno o dos nuevos productos al año. En el anexo 1 puede verse la gama de productos en 1980 y los lanzamientos hasta octubre de 1985.

La empresa tenía previsto un programa de lanzamiento de nuevos productos en lata, cristal y vacío y pensaba introducirse además en el mercado de las leguminosas secas como garbanzos, alubias, lentejas, etc.

Naturalmente esto había elevado a un gran incremento de las ventas, haciendo que este se multiplicasen por tres en el período de 19801985. En el anexo 2 puede verse la evolución de las ventas junto con los gastos directos de venta (sueldos de equipos de ventas, comisiones, gastos de desplazamiento, gastos del departamento de administración de ventas, atenciones a clientes, etc.) y otros datos de interés. En el anexo 3 puede verse el presupuesto de gastos de venta para 1985.

Sin embargo, este crecimiento no estaba exento de problemas. En primer lugar, el ritmo de crecimiento de las ventas se estaba resintiendo en los últimos años. Además, se había desacelerado el ritmo de aumento de la distribución. Esto era debido a que la actual fuerza de ventas de la compañía estaba dimensionada para llegar aproximadamente el 701 de los mayoristas de España y a 4.800 detallistas. Además, el número de vendedores se habla mantenido prácticamente igual desde principios de 1982, mientras que la gama de productos había pasado de ocho a quince. Esto hacía que los vendedores no cumpliesen con sus visitas programadas, por alargarse estas o no ejerciesen suficiente presión sobre toda la gama.

EXPECTATIVAS DE FUTURO

La empresa se había fijado un objetivo de distribución numérica del 35% para el final ce 1987. Para esas fechas esperaba tener en el mercado 19 ó 20 productos, y quería mejorar además la calidad de la distribución para hacer que las tiendas con distribución tuviesen todos o casi todos los productos de la compañía.

Todo esto apuntaba inexorablemente en la línea de un aumento de la fuerza de ventas y en este sentido se pronunciaba el Di rector de Ventas en su informe.

Era sumamente importante para la compañía conseguir el objetivo de distribución numérica antes citado del 35% porque se consideraba que una vez logrado debería empezarse a apoyar la marca con una campaña publicitaria en medios masivos.

Para el año 1986 se había fijado un presupuesto de venta de 1.775 millones de pesetas.

ORGANIZACION ACTUAL DE LA FUERZA DE VENTAS

En el anexo 4 puede verse la estructura actual de la organización de ventas. E1 Director de ventas venia a decir en su informe que con esta fuerza de ventas estimaba que se había llegado al límite de las posibilidades de crecimiento eficaz. Evidentemente, las ventas seguirían creciendo a medida que se lanzasen nuevos productos, pero sin un aumento sustancial en la distribución y sin mejorar la presión sobre la gama, se desaprovecharía gran parte del crecimiento potencial, era dudoso que pudiese alcanzarse el objetivo del 35% de distribución numérica por lo tanto no podría empezarse la campaña publicitaria en 1987.

En la actualidad, la fuerza de venta de Industrias Conserveras, S.A. visitaba a los 460 mayoristas de alimentación mayores de España. De estos, 300 se visitaban una vez cada cuatro meses y el resto una vez cada dos meses. De los detallistas, había 1.000 (supermercados y grandes tiendas) a los que se visitaba con frecuencia F2 y los restantes 3.800 con frecuencia F1.

En el anexo 5 puede verse un extracto del Plan de cobertura de la Compañía.

PROPUESTA DEL DIRECTOR DE VENTAS

E1 Director de Ventas, en su informe, explicaba que modificaciones debían introducirse en el Plan de trabajo y la organización del departamento de ventas para poder conseguir los objetivos esperados y potenciar al máximo las acciones del departamento de marketing. En resumen los cambios que requería eran los siguientes:

1. Aumentar el número de mayoristas visitados y su organización en frecuencias, según el siguiente cuadro:

1. Aumentar la frecuencia de visitas y cambiar la duración del ciclo de ventas. E1 ciclo de ventas debería ser de 3  meses, con lo que a los clientes F1 habría que visitarles cada 3 meses y a los de F2 cada mes y medio.

1. Aumentar el tiempo concedido para visitar a los mayoristas En la actualidad si se quería cumplir el plan de cobertura los vendedores no podían ejercer la presión necesaria sobre la gama completa de productos. Se proponen los siguientes cambios:

1. Visitar a otros 5.000 detallistas y cambiar su organización en frecuencia según el cuadro adjunto

Como en el caso de mayoristas, los F1 se visitarían cada 3 meses y los F2 cada mes y medio.

1. Aumentar el tiempo de visita de los detallistas

1. Mejorar la supervisión de la fuerza de ventas. Actualmente hay un supervisor para ocho vendedores. Se estima que una labor adecuada de control de los vendedores, formación de los nuevos, etc. no puede ejercerse sobre más de cuatro o cinco vendedores.

1. Contratación de cuatro personas con la categoría de vendedores junior, para labores de merchandising en los detallistas más importantes.

1. Contratación de un jefe de administración de ventas con conocimientos de informática para dirigir el departamento y tener nuestros propios ficheros de ventas informatizados internamente.

1. Compra de un ordenador personal con los equipos suficientes para lograr el objetivo apuntado en el punto anterior.

1. Contratación de una secretaria adicional para la dirección de ventas.

1. Organización dos veces al año de convenciones de ventas donde se reúna todo el equipo se comenten la marcha de  la compañía, hablen otros directivos de la empresa, de  forma que el vendedor se sienta integrado en la misma y conozca sus planes.

1. Aumento del presupuesto para descuentos especiales del 1% de  las ventas al 1,25% para poder negociar cabeceras de góndola, exposiciones especiales, etc.

El Sr. Cardona estaba de acuerdo, a nivel de principio general, en que la organización de ventas debía estar acorde con la evolución de la compañía en la línea de una mejora de su comercialización, y no suponer un freno a la expansión de la misma. Sin embargo para pasar del terreno de los principios generales al de las acciones  concretas, necesitaba saber que coste podrían tener esas acciones, juzgar si ese coste sería absorbido por la contribución que dichas acciones podrían tener en el incremento de las ventas.

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