Indique como ayudaría a Patxi Eguaras a confeccionar un cuadro de mando ajustado a la realidad de TNH

1) Indique como ayudaría a Patxi Eguaras a confeccionar un cuadro de mando ajustado a la realidad de TNH, establezca los objetivos del mismo, enumere a que personas debería involucrar en las fases de análisis y desarrollo.

TNH debe ser visto como un colectivo de personas tratando de lograr objetivos comunes usando una estrategia de negocio específica e igual para todos (Misión/ Visión). Por ese motivo, TNH necesita un sistema de gestión, para facilitar el proceso de formulación y realización de la estrategia.

El cuadro de mando integral permite dirigir a varios departamentos a la vez a “remar” hacia una misma dirección (estrategia global), utilizando perspectivas financieras y no financieras. Pero, para poder definir la estrategia de la empresa, y los objetivos y las perspectivas, será necesario hacer partícipe a todas aquellas personas que definan la estrategia y que van a ser los responsables a la hora de poner la estrategia en práctica, ya que serán los evaluados finalmente:

1. Empezaríamos con la dirección general y las personas más influyentes de la organización de TNH. Esto es importante, ya que si no se tiene a la cúpula respaldando la estrategia, los niveles inferiores tampoco verán la necesidad de hacerlo.
2. También, muy importante y clave para poder defender la estrategia, será necesario la implicación de mandos intermedios/ responsables de cada área e incluso empresas externas, expertos en el negocio y en la materia. Ayudarán a analizar la situación “real” de las cosas y predecir lo que realmente está pasando en el mercado y en la mente de los consumidores. De esta forma se podrá analizar el GAP entre la situación actual y la situación que se quiere alcanzar
3. Finalmente, aconsejaría a Eguaras a hacer partícipe a “embajadores” de rangos más bajos (por ejemplo a empleados con potencial para ser futuros directivos). De este modo conseguirá aumentar la motivación de los trabajadores, disminuir posibles rumores entre ellos y obtener informaciones internas.    

Además de la importancia de escoger correctamente a los involucrados, será de máxima importancia poder medir y evaluar los objetivos estratégicos dentro de cada perspectiva. Siempre empezando por definir la estrategia a nivel global y a largo plazo, y después detallando los objetivos a niveles más bajos y con mayor detalle. Todo esto en un lenguaje que pueda ser entendido por todos los participantes; o bien mediante frases cortas y claras (sin la utilización de fórmulas complejas ni descripciones al mínimo detalle) o mediante esquemas o gráficos.

Eguaras tendrá que saber conectar las 4 perspectivas (finanzas, clientes, procesos internos, innovación y aprendizaje) y relacionarlas como si de un “puzle” se tratara. A lo que me refiero, es que, los objetivos de cada perspectiva tienen que ser congruentes entre sí y tener conexiones lógicas. Ejemplo para TNH:

[pic 2][pic 3]

Tal y como se puede ver en el esquema, las relaciones causa efecto entre diferentes objetivos pueden complicar la visibilidad de lo que realmente es importante. Por eso, en la literatura (Kaplan, Robert S.; Norton, David P.) explican que es aconsejable elegir entre tan solo 10-25 objetivos en total. Cada empresa deberá escoger el número de objetivos que más se ajuste a sus necesidades. En el caso de TNH, escogería los objetivos marcados en el esquema.

Deben ser específicos, medibles, ambiciosos, alcanzables y tener un horizonte temporal..

Después de haber analizado la situación de la empresa TNH en detalle y de haber formulado los objetivos, será indispensable hacer un seguimiento periódico del desarrollo: Los directivos, se reunirían cada 6 meses para controlar la situación global, mientras que los mandos intermedios y los empleados de los departamentos se podrán reunir cada mes por ejemplo.

El número exacto de revisiones se podrá ir ajustando con el tiempo; la propia experiencia dirá cuántas reuniones serán necesarias para un buen seguimiento. Lógicamente se necesitará una persona responsable de asegurar una buena coordinación entre los departamentos. 

Esto ayudará a tomar decisiones oportunas en cada momento y ajustar la estrategia ante cambios del entorno a través de los resultados que ofrezcan los indicadores.

2) Proponga los indicadores que considere más apropiados para el cuadro de mando de TNH, indique su función, ámbito de aplicación, periodicidad y tendencia deseable.

La selección de indicadores será uno de los pasos más importantes en el desarrollo del cuadro de mando integral de TNH, ya que éstos deberán ser capaces de medir correctamente la estrategia asociada y deben ayudar a la hora de tomar las decisiones adecuadas en relación a las acciones necesarias para mejorar los indicadores.

A continuación mostraré una lista de indicadores para las 4 perspectivas y orientados a la estrategia de TNH; una organización con un enfoque, en el que el servicio tendrá un papel de gran importancia.  

Perspectiva Financiera:

La perspectiva financiera representa los resultados tangibles de la estrategia tomada, en términos financieros tradicionales. Los indicadores más comunes y que podrán servir a TNH son entre otras:

• ROS → Este indicador nos da una idea del beneficio que se está generando por cada venta realizada. Un aumento del ROS, indica que TNH está siendo más eficiente, mientras que una disminución del ROS señala indicios de problemas financieros
• Coste logístico → Ayuda a TNH a definir la ruta y forma más económica de transportar los productos a los diferentes destinos. Ojo! No hay que olvidar que TNH también querrá ofrecer el mejor servicio a sus clientes, con lo cual, habrá que establecer reglas de conducta, ya que el servicio va por delante de la reducción de costes.
• Volumen de Facturación → Esencial para la existencia de TNH. Ayuda a determinar si está generando más volumen de negocio. Si incrementa, significaría que los clientes confían en el servicio y que están satisfechos

Estos indicadores son indicadores de largo plazo. Si se cambia una estrategia, no se puede pretender ver los resultados al día siguiente. Los primeros resultados se suelen ver al cabo de 3 meses como mínimo después de la implantación de una nueva estrategia. Esto no quiere decir que no se controlen estos ratios a diario.

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