Industrias Clayton

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ORGANIZACIÓN, DIVERSIDAD Y MULTICULTURALIDAD

Profesora: Racheli Gabel Shemueli Ph.D

MBA 14 - Ciclo IV

CASO: Industrias Clayton  

Presentado por: Grupo 6

José Luis Braco Baldárrago

Carlos Calderón Domínguez

Ciro Hudson Okumura

Carlos Neyra Cruz

Jenny Ortiz Solar

Julio 2015

CASO INDUSTRIAS CLAYTON

1. ANTECEDENTES

Clayton Industries fue fundada en Milwaukee en 1938 y con el paso del tiempo construyó una competencia básica en la fabricación de equipos aire acondicionado para las empresas comerciales y residenciales. A principios de 1980 adquirió cuatro empresas europeas, uno por cada uno, en el Reino Unido, Bélgica, España e Italia, para aprovechar las oportunidades de crecimiento allí. La empresa italiana era un fabricante de enfriadores de compresión de gran capacidad público, comercial, y de las instalaciones institucionales. Sin embargo, el progreso inicial en los mercados europeos fue lento. Había preferencias de marcas nacionales, la competencia de los productores asiáticos no cumplía con el diseño de los hogares europeos, y el comportamiento exigente del consumidor medio europeo significó que las ventas iniciales iban a ser muy lentas. La situación era aún más alarmante en Italia por lo que se buscaron mejoras en la eficiencia operacional y asi se obligó a los administradores de los países a asumir una mayor responsabilidad para lograr que la compañía sea capaz de cambiar el rumbo.

En 2008-2009, el crecimiento europeo se estancó como consecuencia de que los márgenes de las ganancias se vieron gravemente afectados. Por lo tanto, era importante llevar a cabo alguna estrategia para recuperar la cuota de mercado y el crecimiento de los ingresos después de la recesión.

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.

La compañía enfrentó muchos desafíos en sus operaciones en Europa. El mercado de los equipos de aire acondicionado AC está bien desarrollado  y la compañía lo hizo razonablemente bien. Simonne Buis, presidente de Clayton División Europea, se hizo cargo de las riendas de Clayton en 2001 e inmediatamente adoptó un enfoque de dos vías para obtener una ventaja competitiva. La atención se centró ya sea para reducir costos, construir a escalas o ambos. Clayton comenzó en el 2008 – 2009 la dura búsqueda de escalar en su posición, pero debido a la recesión global las ventas disminuyeron, más aun en Italia. Para el año 2009 los ingresos de la compañía cayeron más del 19%, lo que no era esperado, según el plan previsto de la empresa. En consecuencia las acciones tomadas por el CEO de la compañia de Italia, Arnell, fueron; cerrar algunas de las instalaciones, así como la reducción de la fuerza laboral. Además la compañía, debido a su perfil de productos competitivos, se encontraba luchando en los mercados fuera de Italia. La empresa se enfrenta a problemas sindicales, y era muy difícil despedir a los trabajadores debido a las normas laborales de Italia. Así también, la empresa tiene una política de salarios altos y una base de clientes muy limitada en Italia. La compañía se enfrentó también a la dura competencia de las empresas asiáticas en otros mercados de Europa, que proporcionaban una mejor relación calidad/precio de los productos a los clientes.

1. PREGUNTAS

1. ¿Cuáles son los principales retos que Arnell se enfrenta? ¿Cómo consideran que Arnell los entiende?

Los retos que debe afrontar Arnell son:

Desafío 10/10/10, que buscaba recortar a 10 días las cuentas por cobrar e inventarios, disminución del 10% de empleados, rotación negativa de 1 millón de dólares cada mes.

Top 4 en 4, para lograr ubicar a la empresa en el 4to. Lugar en Europa dentro de 4 años ya que en Italia es actualmente el número 5 con el, 7% de cuota de mercado muy por debajo de la competencia (Anexos 3 y 4).

Retos en manejo de la planilla y presión sindical, existía una estricta legislación laboral y las relaciones con los sindicatos era tensa, los trabajadores sindicalizados disfrutaban de condiciones muy generosas. En este contexto debe convencer a la unión laboral que los planes para la reducción de costos.

Retos comerciales, los productos fueron percibidos por lo clientes como caros y por debajo de las características de innovación de la competencia, las unidades del sistema central de AC no son adecuados en edificios italiano.

El reto principal, en la evaluación de alternativas para recuperar la rentabilidad de la planta, se presenta la opción de asegurar la viabilidad del negocio a largo plazo optando por eliminar la línea de enfriadores por compresión e incursionar para atender la demanda creciente de enfriadores por absorción, pero a un costo muy alto en despidos y reestructuraciones.

Inicialmente Arnell refleja en sus decisiones un cierto estilo de liderazgo autocrático, debido a que los líderes autocráticos son típicamente vistos como inflexibles, que asumen toda la responsabilidad por la toma de decisiones tanto para los individuos y grupos (Marken, 1999, tomado de El Jefe: Differences in expected leadership behaviors across Latin American countries - 2014).  Esto puede mostrarse cuando al principio de su designación a cargo de Clayton SpA, decide despedir a los directivos que no desisten en cancelar el inicio de sus vacaciones a pedido de este. Por otro lado la formación militar de Arnell puede explicar su comportamiento, como se menciona en  (El Jefe: Differences in expected – 2014), en la que se indica que la investigación de (Dorfman et al., 2004), mostró que la cultura sirve como una condición de contorno para el tipo de comportamientos que los líderes puedan mostrar, en este caso de la cultura militar que claramente ha influenciado en Arnell.

Asimismo, los gerentes que se centran en los resultados a corto plazo con poca preocupación por el bienestar personal de los empleados tienden a ser percibidos como líderes ineficaces (El Jefe: Differences in expected leadership behaviors across Latin American countries - 2014). Esta percepción puede haberse dado en los trabajadores sindicalizados, quienes asumieron que Arnell tenía intenciones de cerrar la planta y que no pensaba en el bienestar de los trabajadores. Asimismo es probable que, dado que en Italia existe mucha regulación en relación con la protección laboral de los trabajadores, estos consideren que un líder de negocios que está más distante puede ser percibido como menos eficaz, por la falta de interacción con su pueblo.

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