Informe empresarial Proymec

1. A¿Qué resistencias al cambio identificas en el personal de la empresa?

En el personal de la empresa, encontramos varias reticencias con la adquisición de por parte de Repsol, principalmente culturales y monetarias.

La cultura empresarial de la empresa vendedora, en este caso Shell y la compradora, Repsol tenían grandes diferencias entre sí. Los empleados provenían de una cultura en simbiosis con la compañía, percibían que formaban parte de ésta y se sentían orgullosos de ello; y no solo debido a que el país luso ostenta una gran influencia británica, sino, de la integración de los trabajadores en la dirección.

Una vez formalizada la venta, los trabajadores sufrieron una falta de liderazgo y desconocimiento de objetivos empresariales, lo que conlleva una desmotivación en éstos y finalmente, a una falta de cooperación y coordinación entre ellos y las distintas áreas. Así como, unas grandes reducciones de personal llevaron a desconfianza e inseguridad entre los empleados.

1. ¿Qué actuaciones (tácticas) por parte de la empresa se han llevado a cabo para reconducir la situación?

En un primer momento cuando Repsol adquirió Shell, pretendió tratar esta división como si fuera un anexo de Repsol España, lo que conllevó a un ambiente laboral malo y falta de motivación por parte del personal portugués. Para intentar mitigar esta situación, el comité de dirección de Repsol Portugal contrató un equipo consultor externo para mejorar las competencias de liderazgo y cohesión de grupo de los directivos. También se realizaron sesiones lúdicas donde los empleados realizaban una serie de juegos para fomentar la cohesión y el trabajo en equipo de la plantilla.

Pero todas estas medidas no dieron resultado; los empleados seguían sin estar motivados y sin sentirse orgullosos de formar parte de Repsol, además de que dentro de la empresa existía falta de consistencia y las decisiones que tomaban los directivos carecían de credibilidad y confianza.

Para poner fin a esta situación, en junio de 2008 se decidió poner en marcha una nueva estrategia llamada “A nossa missao”, basada en el modelo de dirección por misiones. En primer lugar, se reunió a los directivos para que encontraran la misión de Repsol Portugal, la cuál tenía que ser acorde con Repsol España pero también con los stakeholders de la compañía. Una vez definida esta misión, se motivó a que los directores de cada una de las áreas se encargaran de expandirla por sus respectivos departamentos y fomentar la cohesión. Además, se fomentó la “comunicación envolvente”, con lo que se consiguió que esta misión estuviera presente en todos los niveles de la empresa y todos los empleados se sintieran identificados por ella. De esta manera, Repsol Portugal convirtió esta forma de trabajo en el eje fundamental de la empresa.

1. ¿Qué elementos vinculados a la implantación de la estrategia se han modificado?

La implantación de nuevas políticas de Recursos Humanos fueron muy relevantes, ya que en primer lugar tras la compra se hicieron varios cambios en la plantilla al reorganizar las distintas unidades organizativas para adecuarlas al modelo de Repsol. Esto también derivó en dos grupos de empleados a nivel salarial, los pertenecientes a la antigua Shell mejor pagados y los nuevos empleados que entraron después con los salarios del nuevo Repsol.

Esto se resolvió implantando una cultura empresarial fuerte y acogedora bajo el nombre de “A Nossa Missao”, Este nuevo modelo de gestión se estableció por los propios directivos de Repsol Portugal, por lo que sirvió para revertir los problemas generados de falta de confianza y sentido de pertenencia en la organización.

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