LA EMPRESA Y LA ESTRATEGIA DE MARKETING: CONSTRUIR RELACIONES CON LOS CLIENTES.

TEMA 2. LA EMPRESA Y LA ESTRATEGIA DE MARKETING: CONSTRUIR RELACIONES CON LOS CLIENTES.

1. La planificación estratégica de la empresa: definir el papel del marketing

La planificación estratégica es el proceso de desarrollar y mantener una adecuación estratégica entre los objetivos y las capacidades de la organización y las oportunidades cambiantes del mercado. Cada empresa debe encontrar su plan general para sobrevivir y crecer a largo plazo, un plan que le dé el mayor sentido según su situación específica, sus oportunidades, sus objetivos y sus recursos.

La planificación estratégica establece el escenario para el resto de la planificación. Las empresas preparan planes anuales, planes a largo plazo y planes estratégicos. Los dos primeros tienen que ver con los negocios actuales de la empresa y los planes estratégico incluyen adaptar para aprovechar las oportunidades de un entorno.

La empresa empieza su planificación estratégica definiendo su propósito general y su misión, que esta se convierte después en objetivos detallados que guían a la compañía en su totalidad. Los planes del marketing se realizan para cada unidad de negocio, de producto y de mercado.

1. Definir una misión orientada al mercado

Una organización existe para conseguir un propósito. Al principio se tienen un propósito y una misión claros, pero eta misión puede desvanecerse. Este momento es tiempo de hacerse algunas preguntas como ¿cuál es tu negocio? ¿quién es nuestro cliente? ¿Qué valoren nuestros clientes? ¿Cuál debe ser nuestro negocio?

Muchas empresas establecen declaraciones formales de misión que dan respuesta a las cuestiones anteriores. Una declaración de misión es una declaración del propósito de la organización, de lo que quiere conseguir en un entorno amplio. Los estudios demuestran que las empresas con declaración de misión bien establecida tienen un mejor rendimiento organizacional y financiero. Las declaraciones de misión deben estar orientadas al mercado y definidas en términos de las necesidades de los consumidores.

Una declaración de misión orientada al mercado define el negocio en términos de satisfacción de necesidades básicas de los consumidores.

Los gestores deberán evitar definir su misión con demasiada amplitud o con demasiadas limitaciones. La misión debe ser realista, específica, debe encajar en el entorno del mercado. La empresa debe también basar su misión en sus competencias distintivas. Finalmente, la declaración de misión debe ser motivadora. La misión no debe ser lograr más ventas o beneficios, que estos son solo la recompensa por emprender una actividad útil.

1. Establecer objetivos y las metas de la compañía

La empresa necesita convertir su misión en objetivos detallados que apoyen cada nivel de gestión. Los directivos deben tener objetivos y la responsabilidad de alcanzarle.

La misión conduce a unos objetivos de marketing, de cliente y de producto, y de negocio.

Las estrategias y programas de marketing se deben desarrollar para soportar objetivos.

1. Diseñar la cartera de negocios

Guiados por la declaración de misión y sus objetivos, los directivos deben planificar su cartera de negocios, el conjunto de negocios y productos a los que se va a dedicar la empresa. La planificación de la cartera consta de dos etapas; En primer lugar, la empresa debe analizar su cartera de negocios actual y decidir qué negocios tienen que recibir una mayor, menor o ninguna inversión. En segundo lugar, debe formar la cartera futura desarrollando estrategias de crecimiento o reducir su tamaño.

1. Análisis de la cartera actual

La principal actividad de la planificación estratégica es el análisis de la cartera de negocios, a través del que la dirección evalúa los negocios y los productos que tiene la empresa. Esta querrá dedicar los mayores recursos a sus negocios más rentables y disminuir o abandonar los más débiles.

El primer paso de la dirección es identificar los negocios clave que forman la empresa y que pueden llamarse unidades estratégicas de negocio (UEN), que puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de una división o incluso un producto o una marca.

El paso siguiente en el análisis de la cartera de negocios es establecer el atractivo de sus distintas UEN y decidir cuánto apoyo merece cada una.

El propósito de la planificación estratégica es encontrar maneras de que la compañía utilice mejor sus fortalezas para aprovechar las oportunidades del entorno. La mayor parte de los métodos de análisis de la cartera evalúa las UEN en dimensiones: el atractivo del mercado o sector en que opera la UEN, y la fortaleza competitiva de la UEN en dicho sector o mercado. El método más conocido fue desarrollado por el Boston Consulting Group.

La matriz crecimiento-cuota de mercado define cuatro tipos de UEN:

• Estrellas: negocio o productos con alto crecimiento y alta cuota de mercado
• Vacas de caja: Negocios o productos de bajo crecimiento y alta cuota de mercado. Necesitan menos inversiones y producen mucha caja
• Interrogantes: Negocios con baja de cuota de mercado en mercados de alto rendimiento. Requieren mucho dinero para mantener su cuota.
• Perros: Negocios o productos de baja cuota de mercado de bajo crecimiento. Podrían generar suficiente caja para mantenerse por sí mismos, pero no pueden prometer ser de gran influencia.

Los diez círculos en la matriz crecimiento-cuota de mercado representa las diez UEN actuales de la empresa. La compañía tiene dos estrellas, dos vacas de caja, tres interrogantes y tres perros. Las áreas de los círculos son proporcionales al volumen de ventas.

Una vez clasificadas las UEN, la empresa debe determinar qué papel jugará cada una en el futuro. Es posible elegir entre cuatro estrategias: invertir en la unidad de negocio para aumentar la cuota de mercado, invertir solo lo necesario para mantener la cuota en su nivel actual, cosechar la UEN recogiendo el efectivo generado en el corto plazo en lugar de esperar los efectos del largo plazo o desinvertir en la UEN.

Con el paso del tiempo las UEN cambian su posición en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Cada uno tiene su ciclo de vida: muchas empiezan como interrogantes y se mueven hacia estrella si tienen éxito, más tarde pasan a ser vacas de caja cuando el crecimiento de mercado cae y finalmente mueren o se vuelven perros al terminar su ciclo de vida.

Problemas con el enfoque matriz. El BCG y otros métodos revolucionaron la planificación estratégica. Tienen limitaciones: difíciles de implementar, consumen tiempo y son costosos, también tienen dificultades para definir las UEN y para medir su cuota de mercado o el crecimiento del mercado; además, se centran en clasificar los negocios actuales, pero no proporcionan información sobre la planificación futura.

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