LA META UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA GESTIÓN DE OPERACIONES

LA META UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA

GESTIÓN DE OPERACIONES

Aplicación a ayura motor Colombia

INTRODUCCIÓN

A continuación se presenta una síntesis del texto La Meta del autor  ELIYAHU GOLDRATT con su debida aplicabilidad en la compañía Ayurá Motor, donde podemos ver la serie de problemas que se presenta en una planta manufacturera y cómo por medio de la observación, análisis y recomendación de expertos se puede sacar adelante una empresa que estaba casi apunto del cierre.

Además, se observa como esta serie de teoría para la mejora continua se pueden ver aplicadas en Ayurá Motor en su proceso de pintura y latonería.

SÍNTESIS DEL LIBRO

El libro la meta un proceso de mejora continua cuenta las fallas de producción de una fábrica manufacturera la cual no tiene claro cuál su meta principal para que genere productividad, se observa como los retrasos en la producción a entregar son altos y la inconformidad de los clientes a los cuales les producen las piezas .

Ya tiene claro que los clientes están inconformes con los tiempos de entrega lentos y que si no actúan de manera ágil la plata posiblemente sea cerrada por la ineficiencia. Ahora bien la principal falla es que las personas encargadas de direccionar el proceso productivo de la fábrica manufacturera no tiene claro cómo se menciona anteriormente cuál es su meta, y deciden analizar cuál es su propósito, a lo cual llegan a la conclusión de que su meta es ganar dinero, pero como lo lograran teniendo en cuenta que los procesos están lentos? ; fue la pregunta que se hizo el director de la fábrica  luego de analizar la situación de la mano de un especialista en producción quien logró darle más claridad del cómo hacerlo basado en throughput, inventarios y gastos de operación.

Sin embargo a pesar de que tiene ya claridad de cómo llegar a su meta propuesta y cuáles son sus parámetros que conllevan a esta, no logran identificar cual es la falla en el sistema. Sin dejar de lado su vida familiar el director de la fábrica decide estar más tiempo con su hija, acompañándola a un campamento en el cual analizaría pequeñas variables que podrían mejorar y lograr identificar el grave problema de la fábrica , el no dejaba de pensar en el posible cierre de la fábrica a pesar de que ese tiempo era tiempo en familia , pero finalmente analizo luego del campamento y el comportamiento de los niños en las filas, que la posible falla en su empresa es el tiempo de una máquina con respecto a la otra, es decir si una maquina esta lenta atrasa el proceso de las demás lo que a la larga genera entregas insuficientes y retrasadas.

El director llega a la planta con este pensamiento y decide analizar cuáles pueden ser las máquinas que generan los cuellos de botella que impiden un proceso ágil del proceso y cuáles máquinas no son cuellos de botellas las cuales su capacidad es mayor frente a las otras ya mencionadas ;logra identificar así con mayor claridad el problema el cual está basado en  producir piezas que son más  demandadas , se enfocan en producir las de menor importancia y las de mayor importancia ya sea porque el lote era más grande o  estaban retrasados en su producción es menor, haciendo que los inventarios sean cada vez más grandes y sus entregas más lentas e ineficientes.

Ahora el paso a implementar sería lograr diferenciar esas piezas de poca importancia con un método de señalización separándolas por colores, de la mano de la restructuración de los tiempos de trabajo de los empleados que opera cada una de las máquinas de modo tal que descanses en los momentos que las máquinas que generan cuellos de botellas están en funcionamiento  logrando así que la producción no se pare por los descansos de los empleados ,agilizando el procesos para finalmente lograr entregar los pedidos a los clientes que están retrasados lo más pronto, disminuyendo también la posibilidad de cierre de la fábrica.

En primera instancia, se llega a un acuerdo con el sindicato sobre los horarios de los empleados   luego después de percibir la importancia de cuellos de botella, se marcan los lotes en colores verdes y rojos para dar prioridad además se marcan las piezas con las cuales se debe tener un trato especial, lo cual ayuda a reducir pedidos atrasados.

Se obtiene el apoyo de una máquina que con otras dos hace la labor de una NCX-10 donde se realiza un estudio para calcular el tiempo de los procesos donde se descubre que uno de estos procesos no necesita aplicación de un periodo térmico y esto hace disminuir el tiempo, en medio del estudia también se encuentra que entre sus tres turnos hay un empleado que es más efectivo con su grupo de trabajo el cual es cambiado para implementar esto en los demás turnos, el reconocimiento es importante en la organización.

Después de un tiempo, se percibe fallas en los cuellos de botella por la presencia de superproducción y grandes inventarios de la pieza roja la cual es a la única que se está produciendo y descuidando las piezas verdes también se nota empleados en tiempo de ocio y preocupa la efectividad. Para esto dos empleados sugieren cambios y controlar tiempos para ayudar ataca estos problemas.

El departamento de producción se propone una me de productividad del 15 % para que no suceda el cierre de la fábrica, en el transcurso del proceso por el constante análisis se observa disminución de inventarios, flujo de planta más rápido y aumento del Thourgthout.

Johan recomienda para la empresa que en los procesos de cuello de botella se debe tener en cuenta:

 1.     Tiempo de preparación: es el tiempo que la parte está en espera de entrar a procesamiento, mientras la máquina procesadora se está preparando para trabajar en la parte.

2.         Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en una pieza de forma nueva y de mayor valor.

3.         Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una máquina procesadora que está ocupada trabajando otras piezas que estaban antes.

4.         Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la máquina procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.

Entre esos cambios se reduce los lotes de los no cuellos de botella lo cual disminuye inventarios y muestran a los empleados utilizando mejor lo tiempos lo que hace que se perciba más eficiente la planta pero surge un problema a la hora de realizar esta actividades y es el aumento del costo debido a que los pedidos se ven fraccionados y se debe implementar más personas para desarrollar las actividades.

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