LA META: Un Proceso De Mejora Continua

LA META: Un Proceso de Mejora Continua

Eliyahu M. Goldratt

Durante nuestra experiencia profesional, es común encontrarnos con empresas donde el retraso en las entregas a los clientes es pan de cada día, lo que a su vez se ve reflejado en un ritmo de trabajo clasificado en su mayoría en niveles de prioridad: “con prisas”, “con muchas prisas”, “con muchísimas prisas”, “de inmediato” o el clásico: “para ayer”.

Adicionalmente, podemos observar problemas relacionados con la falta de sincronización entre departamentos, la lucha de poderes y sobre todo la falta de interés de parte del personal para trabajar por un objetivo común. Sin embargo, sería complicado esperar que exista dicha sinergia entre los elementos que componen a la organización en conjunto, cuando todos sus miembros desconocen el objetivo o META primordial: GANAR DINERO.

Al momento de querer implementar cambios o mejoras, cometemos el error de querer perseguir la eficiencia en todas las áreas, lo cual, a final de cuentas no da como resultado una mejora global de la misma...en general la empeora y... si se persevera, la destruye. ¿Cómo conducir, entonces, la gestión: de un departamento, de un área, de toda la empresa, de cualquier organización?

La falta de sincronización ocurre, cuando un subsistema o más de uno (llámese áreas, procesos o departamentos), tratando de mejorar su propia eficiencia actúa de manera que pone en peligro la eficiencia de todo el sistema. Y de ésta manera, cada cierto tiempo se inician grandes proyectos tecnológicos o de otros tipos que prometen grandes cambios y mejoras, que al final de cuentas no tienen impacto ni retorno de inversión. En éstos casos, las fortalezas que se pudieran tener como empresa tales como el talento humano o su avance tecnológico de nada servirán si no satisfacen a los inversionistas al nivel que ellos desearían.

Surge entonces la pregunta: ¿por qué la empresa no está siendo productiva?

Antes de responderla, debemos saber que es ser productivo. Ser productivo es realizar algo adecuadamente, de acuerdo a una META, debemos tener presente que siempre hay una meta y que es inútil realizar algo o trabajar en algo si no se conoce la META. A éste respecto podemos cuestionar si la tecnología, la publicidad, la capacitación al personal o la misma estrategia fiscal, ¿son en sí mismos elementos que contribuyan a aumentar la productividad?; la respuesta sería: NO NECESARIAMENTE, si éstos en su conjunto no están alineados a la meta.

¿Cuál es entonces esa meta a la cual se deben alinear los esfuerzos y trabajo de toda la organización?, ¿es acaso contar con el personal más calificado posible?, ¿reducir los costos de producción?, ¿producir bienes distintivos o de manera muy eficiente?, ¿la calidad de los productos?, ¿mantenerse al frente del desarrollo tecnológico?, NO, muchos de estos aspectos son realmente medios para alcanzar la meta. LA META ES GANAR DINERO, y ésta visión deberán compartirla y vivirla todos los miembros de la empresa para poder aspirar a conseguirla y de ésta manera convertirlo en su forma de actuar en el día a día, la filosofía de trabajo deberá ser entonces la siguiente: cualquier acción dirigida a ganar dinero es productiva, cualquier acción que me impida ganar dinero es improductiva. Lograr que todo el equipo de trabajo se mueva bajo éste principio, hará que por sí mismos realicen acciones que promuevan la rentabilidad de la empresa.

¿Cómo saber si la empresa está ganando dinero?, es importante considerar los

márgenes de beneficios netos pero éstos de nada sirven si no están de acuerdo al capital invertido al principio para ganar dichos beneficios. Por lo tanto, debemos considerar el retorno de la inversión. Otro factor importante es, la liquidez, sería muy crítico si no se tiene. Por tanto, para poder determinar si se está ganando dinero, debemos analizar si aumentan los tres a la vez, si éste es el caso, todos los esfuerzos realizados hasta hoy nos han llevado a ganar dinero de verdad. Bajo éste principio, la meta se podría redactar como: GANAR DINERO AUMENTANDO LOS BENEFICIOS NETOS Y AL MISMO TIEMPO EL RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN Y LA LIQUIDEZ.

La propuesta que surge a través de éste libro, nos lleva a resolver ahora las

siguientes interrogantes: ¿cómo podemos saber entonces si el trabajo que estamos haciendo lleva a ganar dinero?, ¿cómo saber si una acción ejecutada por cualquier empleado es productiva o no?, es decir, ¿contribuye a ganar dinero? A este punto, podemos concluir que trabajar no es sinónimo de ganar dinero, una frase que puede resultar atemorizante para muchos al momento de entender éste concepto.

Los parámetros convencionales no llegan por sí mismos a evaluar las operaciones que se realizan cada día en una industria, Eliyahu M. Goldratt propone otros parámetros que ayudan a medir si los esfuerzos que se realizan a diario se manifiestan en la meta de ganar dinero y al mismo tiempo permiten establecer una serie de procedimientos operativos para dirigir las empresas. Estos parámetros son:

INGRESOS, INVENTARIOS y GASTOS DE OPERACIÓN

• Ingreso: tasa de generación de dinero a través de las ventas. Lo que importa no es la producción, sino las ventas. Si se produce algo y no se vende, no se genera nada de dinero. Maximizar la producción para aumentar el rendimiento de los recursos sin expectativas de venta, no es un paso hacia la meta. Cantidad de dinero que entra.

• Inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender. Dinero retenido en la empresa.

• Gastos de operación: es todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos. Dinero que sale de la empresa.

Al principio estos parámetros son más fáciles de visualizar, tomando como ejemplo una empresa de manufactura. Pero pueden ser aplicables a cualquier tipo de empresa y a cualquiera de sus actividades específicas.

Existen dos fenómenos que nos dificultan balancear adecuadamente éstos tres parámetros: los sucesos dependientes y las fluctuaciones estadísticas.

• Los sucesos dependientes nos determinan las dependencias que tienen los componentes de un sistema entre sí y el impacto que éstos tienen en las velocidades efectivas de trabajo en cada uno de estos componentes.

• Las fluctuaciones estadísticas son datos que varían de una situación a otra, por ejemplo: el tiempo que tarda un operario en soldar una pieza puede ser 2.5 min, y en otra pueden ser 4.3 min. Las fluctuaciones máximas pueden generar un gran impacto en el proceso global. Por éste factor, los promedios no son

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