LA REINGENIERÍA COMO PROGRAMA DE CAMBIO CASO IBERDROLA

Niyazi Talha Pekçiçek

Módulo: El cambio en las instituciones en una economía global

CASO: LA REINGENIERÍA COMO PROGRAMA DE CAMBIO

1.- CASO IBERDROLA. IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS.

1. HECHOS.

• Nacimiento de Iberdrola S.A (1991). La empresa nace en 1991 como fusión de dos compañías eléctricas de amplia tradición en España. En este momento se planteó la necesidad de unificar la actividad de la nueva compañía para consolidar la fusión (estructura organizativa, plataforma informática, sistemas operativos, condiciones laborales, cultura, etc.).
• Inicio de proceso de reflexión estratégica (1994). Se identifican unos cambios que a priori afectarían a la actividad de la empresa.

1. Liberalización del sector eléctrico.
2. Creciente globalización de los mercados que aumenta la necesidad de ser más competitivos.
3. Desarrollo de legislación medioambiental (inclusión de impedimentos).
4. Crecimiento y mayor exigencia en las demandas de los clientes e instituciones

• Desarrollo de la reingeniería de Iberdrola (1994-1998→)

1. Fase I (1994): Desarrollo de la metodología.
2. Fase II (1995): Adaptación de la metodología a las especificidades de Iberdrola. Desarrollo de la metodología y adaptación de los sistemas. Creación del Mapa de Procesos de Iberdrola.
3. Fase III (1995 y 1996): Puesta en marcha de los 8 primeros proyectos de reingeniería. Creación de un sistema de información sobre su desarrollo. Firma de un convenio colectivo. Diseño de acciones de comunicación interna y formación ad hoc.
4. Fase IV (1997): Revisión del Mapa de Procesos y actividades y lanzamiento de 9 nuevos proyectos de reingeniería. Elaboración de un presupuesto para 1998 en base a los proyectos. Inclusión de un sistema de retribución variable.
5. Fase V (1998-): Finalización de la implantación de los primeros proyectos y lanzamiento de los últimos. Implantación de un nuevo sistema de Dirección que afecta al cambio cultural empresarial.  

1. ACTORES.

• Director General: lanza un proceso de reflexión estratégica para determinar el posicionamiento que deberá tener la compañía ante los cambios externos que irían sucediendo (liberalización del mercado).
• Director del Departamento de Planificación: Dándose cuenta del elemento de la globalidad, crea el Plan Global de Transformación siendo GETRA la unidad organizativa que se ocupará de su desarrollo.
• Las consultorías: dos firmas consultoras colaboran con la compañía realizando un diagnóstico de la situación en el momento de desarrollar la metodología creándose así el Mapa de Procesos. El Mapa de Procesos pretendía relacionar el diagnóstico efectuado con los procesos identificados.
• Equipos: Se crean unos equipos responsables de la implantación de la reingeniería. Estos equipos tienen la metodología que deben aplicar y se establecen indicadores de rendimiento en los diferentes proyectos de reingeniería.
• El área de Recursos Humanos: ha tenido un papel determinante. Además de las tareas clásicas en relación con los aspectos jurídico-laborales, se incluye una persona del área de RH en cada proyecto. Las actuaciones impulsadas desde RH junto con el PGT han resultado clave para el éxito de la reingeniería. Cabe destacar: la comunicación interna, la formación de los trabajadores y la política retributiva.
• Creación de una unidad organizativa. Unidad ocupada específicamente del desarrollo del proyecto. Es la unidad depositaria del know how que iban transfiriendo las diferentes consultoras y así creaba una metodología adaptada. Además, iba evaluando periódicamente el proyecto e informaba a la Alta Dirección sobre dicha evolución.

1. PROBLEMAS (P) y d) SOLUCIONES (S).

• (P) Necesidad de reducir la plantilla (muy grande debido a la fusión) sin provocar cambios traumáticos. (S) Negociación de un convenio colectivo, prejubilaciones y jubilaciones anticipadas, dedicar parte del excedente a actividades subcontratadas a lo largo de un periodo de 6 años.
• (P) Aparición de grandes necesidades de formación (empleados polivalentes) al mismo tiempo que se implantaban los Proyectos manteniendo el funcionamiento de la maquinaría al 100%. (S) Se lanza un sistema de trabajo por objetivos ligado a un sistema de retribución variable de manera que aumenta la motivación. Además, de la aparición de nuevas oportunidades para recualificación, que conlleva a una mejora de categoría profesional y su consecuente remuneración.
• (P) Necesidad de actitud proactiva de todos los empleados de Iberdrola que deben hacer esfuerzos para favorecer el cambio. (S) Cambio en el sistema de retribución, recibo de formación dentro del horario laboral, cambios en los valores de la compañía para crear una nueva cultura.
• (P) La principal barrera: conseguir la colaboración efectiva de las personas situadas en organizaciones distintas sin crearse conflictos de poder ni recelos. (S) La fe inquebrantable de los impulsores y el apoyo de la Alta Dirección.

2.- CUESTIONES.

1. ¿De qué tipo de cambio se trata?

Según la profundidad del cambio se trata de un cambio de segundo orden, sorprendente (provocado por la fusión de 1991). Según la fuente del cambio se trata de un cambio intencionado que en este caso podríamos decir que es tanto planificado (necesidad de unificar la estructura interna…) como adaptativo (liberalización del sector eléctrico, globalización…). Para la envergadura del cambio, podríamos decir que es un cambio drástico, sin embargo, no fue ortodoxamente inmediato. Se trató de un cambio claramente participativo.

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