La Cadena De Valor Y La Ventaja Competitiva

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La Cadena de Valor y

la Ventaja Competitiva.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.

Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,

producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades

puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la

diferenciación. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas

como un sistema de distribución física de bajo costo, un proceso de ensamble altamente

eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en

factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta

calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y

como interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. En este

capitulo, introduzco la cadena de valor como la herramienta básica para hacerlo. La cadena

de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el

comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una

empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente

importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades

que yo llamo sistema de valor, ilustrado en la Fig. 2-1. Los proveedores tienen cadenas de

valor (valor hacia arriba} que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena

de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto sino que también pueden

influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos

pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el

comprador. Los canales desempeñan actividades adiciónales que afectan al comprador, así

como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa

eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ultima para la

diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del

comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y el mantener la ventaja

competitiva depende no solo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino como

encaja la empresa en el sistema de valor general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, reflejando sus

historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena

de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores,

representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir solo a un segmento

particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a

ese segmento y tenga como resultado costos más bajos o diferenciación para servir a ese

segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados

geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva. El grado de integración

dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir

en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la

ventaja competitiva a través de las interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios

de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para

lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de

consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las

coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que

amplía el panorama efectivo de la cadena de la empresa.

Este capítulo describe el papel fundamental de la cadena de valor al identificar las fuentes

de ventaja competitiva. Empiezo describiendo la cadena de valor y sus partes componentes.

Cada cadena de valor de una empresa esta compuesta de nueve categorías de actividades

genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para

demostrar como una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial,

reflejando las actividades especificas que desempeña. También muestro como las actividades

en la cadena de valor de una empresa están eslabonadas unas a otras y a las actividades de sus

proveedores, canales y compradores, y como estas uniones afectan la ventaja competitiva.

Luego describo como el panorama de las actividades de una empresa afecta la ventaja

competitiva a través de su impacto en la cadena de valor. Los capítulos subsecuentes

ilustraran en detalle como la cadena de valor puede ser usada como herramienta estratégica

para analizar puestos de costos relativos, diferenciación y el papel del panorama competitivo

en el logro de la ventaja competitiva.

La cadena de valor.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar

al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas

usando una cadena de valor, mostrada en la Fig. 2-2.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales

son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y

las economías fundamentales para las actividades mismas.1

El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las actividades de una

empresa para un sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de valor de una

industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes

importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo sector industrial

pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con

frecuencia. Tanto People Express como United Airlines compiten en la industria aérea, por

ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valor muy diferentes representando diferencias

importantes en operaciones de puertas de embarque, políticas de tripulación y operaciones en

la nave. Las diferencias entre

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