La cadena de valor El centro del análisis de la cadena de valor es la UEN

Capítulo 6

Evaluación interna a nivel del negocio

1. Atractivo de la industria (L/p)
2. Conjunto de factores que hacen una ventaja competitiva sostenible. (en esto se centra el capítulo 6)

La cadena de valor

El centro del análisis de la cadena de valor es la UEN.

Tareas realizadas por una organización de negocios, se clasifican:

Actividades Primarias:

1. Logística de entrada
2. Operaciones
3. Logística de salida
4. Comercialización y ventas
5. Servicio post- venta

Se relacionan con el movimiento físico de las materias primas y los productos terminados, la producción de bienes y servicios, así como la comercialización y venta de los productos de la empresa.

Actividades de Apoyo:

1. Infraestructura gerencial de la empresa
2. Gestión de recursos humanos
3. Desarrollo de la tecnología
4. Adquisiciones

Comentario final, el valor generado por una cadena de negocios se mide por medio de ingresos totales obtenidos a través del pago del comprador por el producto del negocio.

El margen al final de la cadena logra captar precisamente la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades de la cadena.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Un conjunto final introducido por Porter junto con el análisis de la cadena de valor es el de las estrategias genéricas.

Porter afirma que un negocio puede gozar de una ventaja competitiva a través de una de las dos estrategias: Liderazgo de costos o de diferenciación.

3 estrategias genéricas, dependiendo si la empresa busca una posición competitiva en la totalidad de la industria, o bien si concentrará sus actividades en un campo más restringido del mercado. Estas son:

1. Liderazgo general en costos: Implica que la UEN establece una posición que tiene una ventaja significativa en los costos con respecto a sus competidores de la industria
2. Diferenciación: Implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por sus competidores, y que es valorado por sus compradores más allá del hecho de ofrecer un precio menor. La diferenciación exige la creación de algo que sea percibido como único en toda la industria, como por ej., en su diseño o imagen de marca, tecnología, servicio al cliente, etc.
3. Concentración: Es centrarse en un grupo particular de compradores, un segmento de línea de producción o un mercado geográfico.

El proceso de seleccionar una posición competitiva comienza con la comprensión de la estructura de la industria, la selección de la estrategia genérica adecuada, y la identificación de las actividades cruciales dentro de la cadena que permitan que el negocio logre la ventaja sostenible. Porter solo presenta esas dos maneras de competir.

Quedar atascado en el medio, Porter la utiliza cuando ve que la empresa logra alcanzar el liderazgo a través de costos y de diferenciación, dice que es un rendimiento mediocre, incapaz de desempeñar ninguna de las dos en forma superior.

Existe una controversia, la cual dice que en los dos casos de las estrategias dichas por Porter, la ventaja competitiva podría resultar no sostenible.

PROCESO PARA DELINEAR EL PERFIL DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE UN NEGOCIO

Pasos necesarios para llevar a cabo la evaluación interna a nivel del negocio.

Este proceso conduce a la identificación de los principales puntos fuertes y debilidades de la empresa frente sus competidores más importantes.

Estos dos procesos son fundamentales para definir la estrategia de negocios.

1. PASO - Identificación de los competidores más relevantes

Un competidor relevante es aquel que cumple una o más de las siguientes condiciones:

Desde el punto de vista del mercado:

• Tiene una elevada participación en el mercado.
• Ha experimentado un crecimiento sostenido de ventas.
• Obtiene altos niveles de rentabilidad con respecto al promedio de la industria.
• Ha demostrado una actitud competitiva agresiva contra la totalidad o segmentos importantes de nuestro negocio.
• Presenta una posición muy vulnerable frente a nuestras acciones competitivas.

Desde el punto de vista funcional:

• Presenta la estructura de costos más bajas.
• Posee la base técnica más sólida.
• Tiene la comercialización más sólida.
• Ofrece la mejor calidad de producto.
• Muestra el nivel más alto de integración vertical.
• Exhibe el nivel más alto de utilización de capacidad.

Cualquier estrategia sólida debe estar respaldada por una comprensión total de los competidores más importantes de la empresa, ya que una estrategia de negocios tiende a lograr una ventaja sostenible sobre ellos.

1. PASO - Selección de los factores críticos de éxito.

• Un  enfoque  pasa  a  llevar  a  cabo  la  evaluación  interna  a  nivel  de  un  negocio  es  observar  el  negocio  en  su  totalidad  desde  una  perspectiva  muy  amplia,  como  es  el  caso  del  examen  del  medio  externo.
• Se  solicita  al  grupo  la  identificación  de  habilidades  competitivas  centrales  que  constituyen  la  base  para  determinar  la  posición  del  negocio  en  su  industria .
• Se  solicita  que  los  directivos  definan  la  situación  actual  y  el  posicionamiento  futuro  deseado.
• Cadena  de  valor  

1. PASO -  Perfil  competitivo  de  su  negocio  frente  a  cada  uno  de  sus competidores  más  importantes.

• Nos  limitamos  a  analizar  una  industrial  individual  
• El  perfil  competitivo  evalúa  los  puntos  más  fuertes  del  negocio  en  la  actualidad    y  en  futuro  
• Cuando  abordamos  el  estado  actual,  tratamos  de  ser  lo  más  objetivos  posibles  en  el  momento  de  describir  nuestra  posición  competitiva  frente  a  cada  uno  de  los  competidores  clave,  sin  embargo  cuando  abordamos  el  futuro  deberíamos  ser  realistas  y  lo  suficientemente  inquietos  como  para  movilizar  las  energías  del  negocio  a  fin  de  lograr  un  desempeño  superior.
• Análisis  de  la  cadena  de  valor  frente  a  cada  competidor:

• Evaluación  competitiva  de  la  infraestructura  gerencial  
• Evaluación  competitiva  de  las  finanzas  
• Evaluación  competitiva  de  la  gestión  de  RRHH  
• Evaluación  competitiva  de  la  tecnología
• Evaluación  competitiva  de  las  adquisiciones
• Evaluación  competitiva  de  la  comercialización  y  ventas
• Resumen  de  la  evaluación  competitiva  frente  a  cada  competidor
• Clasificación  de  todos  los  competidores
• Puntos  fuertes  y  débiles  de  cada  competidor

1. PASO -  identificación  de  los  puntos  fuertes  y  débiles  del  negocio.

• Una  estrategia  efectiva  de  negocio  debería  reforzar las  fortalezas  y  corregir  las  debilidades  observadas  al  final  del  análisis  de  los  perfiles  competitivos  del  negocio  frente  a  cada  uno  de  los  competidores  más  relevantes.
• El  perfil  competitivo  exhaustivo  que  ha  sido  completado  debería  permitirnos  una  total  comprensión  de  las  capacidades  necesarias  que  tiene  que  desarrollar  la  empresa  para  alcanzar  verdaderamente  una  ventaja  sostenible.
• El  producto  final  del  análisis  nos  permite  detectar  las  competencias  esenciales  existentes  y  deseables  que  nos  distinguen  del  resto  de  los  competidores.  

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