La compañía American Constructors Inc (ACI), hacía el año 2009

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1. Antecedentes

La compañía American Constructors Inc (ACI), hacía el año 2009 era uno de los líderes de la industria de la construcción en el centro del estado de Tennessee, Estados Unidos, además de tener operaciones en otros 14 estados del país. Con 30 años de historia, la empresa había desarrollado más de 600 proyectos evaluados sobre el billón de dólares (muchos de éstos reconocidos a nivel mundial), recibiendo varios reconocimientos y galardones de distinta índole e incluso había logrado sobrevivir a la recesión sufrida por el sector inmobiliario durante el año 1988. A la fecha, ACI participaba en 5 áreas dentro del sector inmobiliario, presentando un alto crecimiento debido a la gran cantidad de proyectos que tenía por delante y su buena reputación en el mercado. Estas áreas eran: la construcción de escuelas, establecimientos de salud, edificaciones destinadas a actividades de entretención, edificaciones para oficinas, y, por último la construcción de iglesias. Esta última área se encontraba en un boom de crecimiento y las proyecciones para el año 2010 eran muy favorables, en donde se esperaba que sea el sector con más crecimiento dentro de la industria de la construcción. Cabe destacar que al año 2006 el tamaño de mercado de la construcción de iglesias equivalía a 7,6 billones de dólares. La compañía poco a poco estaba adoptando una estrategia competitiva de nicho hacia el sector de la construcción de iglesias ya que era ahí donde venían las mayores oportunidades en el mercado. Cabe destacar también que esta estrategia se implementaba con una estrategia operacional con enfoque a la calidad, algo que podemos deducir de los grandes proyectos  que había desarrollado la empresa.

Para finales de septiembre del año 2009 la compañía estaba finalizando un proyecto de ampliación de una iglesia en Murfreesboro (Tennessee) evaluado en 34 MM USD para la congregación "World Outreach Church (WOC)", una de las más grandes del estado, la cual tenía fuertes influencias en la zona, especialmente para la clase socioeconómica alta. La fecha estipulada de entrega del proyecto era para el 14 de diciembre del año 2009 para que esta estuviese habilitada para las fiestas navideñas. Solo quedaban 11 semanas para que se cumpliera el plazo. El proyecto consideraba tres áreas a ampliar y remodelar: Librería, café y cocina; recepción y, el santuario.

Contra el tiempo y con una fuerte tensión comenzando a aflorar, Tom Grott, gerente de proyectos de ACI y líder del proyecto WOC, se reunía una mañana (24 septiembre) con su equipo para ver los avances, ya que en la tarde debía reunirse con su cliente y el arquitecto para comunicar la probabilidad de terminar la construcción para la fecha acordada. Grott, con 20 años de experiencia en el rubro, era considerado uno de los más capacitados de la compañía, razón por la que le fue designada la tarea de liderar el proyecto. Él se caracterizaba por su alto grado de confianza personal, y consideraba que estaba en sus manos el logro del objetivo de cumplir con la fecha de entrega. El equipo de Tom en este proyecto era de 10 trabajadores, además de 25 subcontratados. Además en el proyecto trabajarían con 25 personas o empresas subcontratadas, lo que acompleja bastante la obra debido a la cantidad de trabajadores que hay que coordinar.

Durante esta informe se hizo un análisis completo de los tiempos de cada actividad (Anexo 1^[1]), en donde se detectó que dados los tiempos estimados de término de las actividades, el proyecto no iba poder ser entregado a tiempo sino que este sería entregado, en el peor de los casos, el día 22 de diciembre luego de ser firmado el Documento de Garantía.

1. Problemática

La problemática general del caso radica en la falta de eficiencia en las actividades del proyecto, lo que implicaba que no iban a cumplir el tiempo plazo de entrega de éste, lo que además no estaba en línea con la estrategia de la compañía.

Esto podría tener consecuencias nefastas para ACI, ya que fallarían en la entrega de un proyecto clave lo que lógicamente mancharía su buena y trabajada reputación en el mercado, y que al día representaba una de las mayores ventajas competitivas de esta empresa y un gran activo para ellos. Por lo que entregar el proyecto a tiempo era crucial para la constructora debido principalmente a 2 razones. En primer lugar, debían mantener su reputación y liderazgo en la industria. Y como segunda razón, para poder captar oportunidades futuras de trabajar en más proyectos inmobiliarios de centros religiosos, que tal como ya se mencionó estaba presentando un crecimiento importante. Perder potenciales clientes (razón número 2) podría también ser una consecuencia de fallar en la entrega del proyecto y manchar su reputación (razón número 1).

Más específicamente, Grott presenta una problemática personal, ya que al ser el líder del proyecto y, por ende, la cara visible de ACI frente a los clientes, su reputación está en juego y claramente si no se cumplen los tiempos, Grott sería considerado el primer responsable. Esto podría traerles consecuencias negativas para su currículum personal, lo que podría perjudicarlo en sus ambiciones profesionales, tanto dentro de ACI como también en el rubro. Además, a Grott le quedan pocas horas para juntarse tanto con el arquitecto como con el cliente, por lo que debe idear rápidamente un plan de acción que permita lograr entregar el proyecto en la fecha estipulada.

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