La forma organizativa de Tyco International

CASO: “Tyco International (A)”

DESARROLLO

1. Síntesis del problema: Determinar si la forma organizativa de Tyco International (conglomerado) es adecuada para mantener los niveles de rentabilidad esperados, o si, en caso contrario, es preferible dividir o separar la compañía en diferentes negocios.

2. Triángulo de la Estrategia Corporativa:

Negocios: Tyco participa –como fabricante- en negocios con un enfoque aparentemente muy amplio. Sin embargo, sus negocios comparten el ser negocios maduros, estables y de bajo nivel de tecnología, donde no tiene ningún gran competidor o cliente importante que afecte su atractivo. Sus negocios están ampliamente diversificados. Durante la administración de Fort se racionalizó su alcance, deshaciéndose de algunos negocios no relacionados y buscando un mayor conocimiento en la operación de los negocios. Lo anterior significó que durante este período tuvo un crecimiento importante, graficado en que las utilidades por acción aumentaron en promedio 25% por año (casi siempre sobre S&P 500).

Recursos: Los recursos centrales de Tyco son el control financiero y el gobierno corporativo que sustenta a la organización (estructura jerárquica, prácticas, alineamiento organizacional). Es relevante además su capacidad logística para operar 24 horas 7 días a la semana, adecuada gestión para compras por volumen y buen rendimiento de producción. Por lo tanto, los recursos de Tyco son de tipo general y aplicable a una amplia gama de negocios. Existen muy pocas transacciones o flujos de estos recursos entre sus Divisiones.

La expertise en control financiero, como principal recurso, es valioso para Tyco por:

* Su conocimiento y experiencia hacen que el recurso no sea fácilmente imitable, dado que requiere una cultura organizacional adecuada.

* El conocimiento y manejo de estas prácticas no se deprecia, ya que no ha perdido valor en el tiempo.

* El control financiero es adecuado a los negocios de Tyco.

* El control financiero es difícilmente sustituible por otra práctica, ya que es un fiel reflejo de su orientación de control.

Organización

Estructura: Para llevar a cabo sus procesos corporativos, Tyco cuenta con una Casa Matriz reducida, cuyo principal rol es supervisar y controlar los negocios, asignar capital y administrar el sistema de compensaciones, dejando en las Divisiones la gestión de su propio negocio. Consecuentemente, sus gastos y dotación son muy bajos.

La gestión presentaba un marcado control financiero, definiendo las metas de obtener utilidades de operación como un porcentaje de las ventas.

Durante la administración de Fort, se eliminaron gastos extras como aviones e inmuebles superfluos de la compañía y se redujo a 35 personas el personal de Casa Matriz. Posteriormente durante la administración de Kozlowsky, en la búsqueda de reducir la ciclicidad, se reestructura la organización, separando la división fuego/flujo en dos segmentos independientes y buscando potenciar las áreas eléctricas y de envasado. Por otra parte, Tyco combatió la ciclicidad con expansión geográfica, a fin

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