Liderazgo y gestión del cambio. Caso : Home depot

LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL CAMBIO

CASO 3: HOME DEPOT

1. ANTECEDENTES:

HOME DEPOT, es una empresa fundada en 1978 por Bernard Marcus y Arthur Blanck, que se caracteriza desde sus inicios por una marcada orientación hacia la calidad. Su clima de trabajo era agradable con una cultura que se basaba en el liderazgo informal y personal de los fundadores, tuvo un crecimiento exponencial, pero los directivos se dieron cuenta que el crecimiento no se desarrollo de una manera ordenada y que, para buscar expandir y conservar lo que habían conseguido, tendrían que suplir de alguna forma las falencias que tenía la organización.

Fue entonces que los fundadores deciden dar las riendas a Bob Nardelli, director de GE PowerSystem, quien destacaba por su estilo de liderazgo y su rigurosa gestión.

1. ANÁLISIS SITUACIONAL:

PROBLEMÁTICA:

• No había deseo de transformación, la resistencia al cambio fue ardua.
• La llegada de Nardelli originó una situación de oposición y desconfianza por parte de los trabajadores de Home Depot.
• Las tiendas eran similares a almacenes, mala señalización lo que provocaba que los clientes se perdieran.
• Desaprovechamiento de un modelo de negocio a escala, producto del trabajo autónomo de cada una de las tiendas.
• Organización  plana y ágil, concesión de poder de decisión a los empleados.
• La inexistente política de formación y desarrollo profesional no iba en concordancia con el crecimiento de la empresa, las nuevas tiendas no disponían de gerentes experimentados en el negocio.
• Personal únicamente centrado en el cliente, no se presta atención a maximizar el rendimiento de la tienda.
• Departamento de compras descentralizado.

MISIÓN:

La misión de Bob Nardelli era seguir con el legado de sus fundadores, pero deteniendo la proliferación de tiendas para que la expansión sea equilibrada y que no se establecieran tiendas cerca unas de otras.

VISIÓN:

Crear almacenes donde los clientes puedan comprar lo que necesitan y a bajos costos.

CAMBIOS:

• Contratar a un director de Recursos Humanos con gran experiencia (Donovan).
• Decidieron contratar un director de recursos humanos por cada establecimiento de Home Depot. Con la debida organización se realizaron las contrataciones de manera exitosa eligiendo al personal idóneo para el puesto, posterior a ello y de las evaluaciones realizadas se pudo detectar los elementos que mayor aporte brindaban y aquellos que no estaban a la altura de los estándares que necesitaban Nardelli y Donovan.
• Donovan introdujo un proceso estándar de gestión de desempeño en toda la empresa que recurriría principalmente a criterios cuantitativos. Estas cuantificaciones fueron usadas para fomentar una mejor comprensión del negocio, con datos estandarizados y detallados del negocio, los empleados podían ver la relación entre ingresos, flujos de caja y otras mediciones.
•  Donovan redujo sólo a 2 los modelos de evaluación del personal, de los 157 modelos iniciales. Se clasificaba a los gerentes de acuerdo  con una evaluación de 360 grados con puntos  sencillos  para comportamientos   específicos, como, por ejemplo,  "Muestra carácter"  e "Impulsa  el cambio".
• Una de las mayores ineficiencias era el uso de 9 departamentos de compras regionales independientes, ya que no existían coordinaciones entre ellos, y además competían entre sí para acuerdos con los proveedores. Ante esta situación, Nardelli los agrupó en una única unidad que podía beneficiarse de las economías de escala de Home Depot para obtener mejores precios. Con este cambio la empresa pudo lograr una disminución de sus costos y a la vez aumentar el poder de negociación con sus proveedores.
• Nardelli implementó la metodología Six Sigma para mejorar la calidad. esto le permitió respaldar la estrategia de capital humano, con la esencia del enfoque de liderazgo.

CONSECUENCIAS:

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