Lilly Company

a compañía objeto de este estudio era Eli Lilly & Company, una importante empresa farmacéutica dentro de la industria del cuidado de la salud. Esta compañía, que antes había sufrido debido a una estrategia descuidada, no centrada, y había logrado una sólida recuperación a mediados de la década de 1990 debido a su antidepresivo Prozac altamente exitoso, enfrentaba un periodo de depresión corporativa durante 1998 a 1999. Eli Lilly estaba luchando por mantener los derechos de patente sobre el Prozac, que en el año 2003 vencerían, y estaba involucrada en batallas legales por detener la intromisión de compañías farmacéuticas genéricas en el mercado de los antidepresivos. El Prozac registraba ventas cercanas a los 3 000 millones de dólares, o bien 30% de los ingresos totales de Lilly y la pérdida de los derechos de la patente dañaría de manera severa las utilidades de la empresa. En el mes de febrero de 1999, la administración de Lilly se vio obligada a diseñar una estrategia que tenía por objetivo proteger los ingresos futuros en caso que perdieran la patente de Prozac.

Eli Lilly era una empresa farmacéutica global basada en la investigación, que se concentraba en el desarrollo, la investigación, que se concentraba en el desarrollo, la investigación y la mercadotecnia en las siguientes áreas: neurociencia, endocrinología, oncología, padecimientos cardiovasculares, enfermedades infecciosas y atención a la salud de las mujeres. Además de las dificultades con la patente del Prozac, la empresa participó en un contrato con Seprocor, Inc., con la finalidad de permitirle a esta última compañía adquirir los derechos de exclusividad para comercializar una variante del Prozac. Esto le permitiría a Lilly conservar el medicamento patentado y así mantener un monopolio sobre el mercado del antidepresivo por otros 15 años. La Federal Trade Comisión (comisión de Comercio Federal, FTC, por las siglas en inglés) estaba llevando a cabo investigación por este motivo, debido a supuestas actividades antimonopólicas. A su vez. Las ventas del Prozac a futuro, enfrentaban el resto de nuevos medicamentos antidepresivos que entraban en el mercado. A últimas fechas, las ventas de Evita, una medicina para combatir l osteoporosis posterior a la menopausia, que se lanzó al mercado a principios de 1998, había resultado decepcionantes. Estos eran más o menos, los asuntos principales que debía enfrentar Lilly en el plano nacional.

El Prozac no era el único producto cuya patente estaba próxima a vencerse; en la industria estadounidense había varios medicamentos de efectos impresionantes cuya patente estaba próxima a vencerse en fechas cercanas al año 2000, lo cual daría lugar a un asalto sobre las utilidades que no sería fácil superar. Por el lado positivo, el mercado estadounidense en si, todavía ofrecía un gran potencial de crecimiento y las tendencias prevalecientes a finales de la década de 1990 en cuanto globalización, una población mundial que envejecía expectativas de vida más prolongas, la apertura de nuevos mercados y la creciente demanda en países del Tercer Mundo que registraban estándares de vida cada vez más altos, le ofrecían a las empresas farmacéuticas un crecimiento en las ventas sostenidos en todo el mundo.

Se decía que la investigación y el desarrollo (R&D, por sus siglas en inglés) constituían el fluido vital de la industria farmacéutica (Gerstein, 1997; Sharpe y Keelin, 1998). Aquellas empresas que eran capaces de innovar y de aportarle nuevos medicamentos al mercado eran las que prosperaban. Durante la década de 1990, en un escenario en el que los costos de R&D aumentaban con rapidez, las empresas farmacéuticas que deseaban seguir siendo competitivas encontraron socios dispuestos a fusionarse con el objetivo de dispersar estos costos sobre una base de ventas más amplia. Entre 1980 y 1998, las empresas farmacéuticas estadounidenses, preocupas por el crecimiento a futuro de las ventas en Estados Unidos, incrementaron cuatro veces sus ventas de medicinas den mercados del extranjero. Las compañías con sede en Europa, atraídas por el alto crecimiento de los productos farmacéuticos en Estados Unidos, deseaban una tajada del pastel y, por consiguiente, buscaban socios dispuestos a fusionarse en Estados Unidos.

Ante la globalización que se suscitaba en todas las industrias, donde las compañías buscaban captar nuevos mercados geográficos con el objetivo de seguir siendo competitivas —y de manera particular en la industria farmacéutica en la cual se hablaba de que el lanzamiento global era un producto derivado de la consolidación de la industria— el porcentaje de ingresos provenientes de ventas en el extranjerote Eli Lilly disminuyó en forma dramática, de 44 por ciento en 1995 a 36 por ciento en 1998. Las ventas de la compañía en Estados Unidos se mantuvieron fuertes después de la renovación de la estrategia a principios de la década de 1990; no obstante, el futuro del mercado estadounidense, lucía incierto a la luz del predominio de empresa de atención a la salud administrativa y de mercado de genéricos en constante expansión.

Con un 30 por ciento de sus ingresos en juego, el futuro a corto plazo de Eli Lilly, en parte, estaba en manos del sistema de tribunales de Estados Unidos y al mismo tiempo en la capacidad de la compañía para aportarle nuevos productos al mercado. ¿Acaso Lilly tenía la fuerza suficiente en cuanto a R&D y mercadotecnia para lograrlo por sí sola en una industria inmersa en una tendencia hacia la consolidación? ¿Debía Lilly haber considerado la opción de adquirir una subsidiaria de productos genéricos, o bien de unirse a alguna de ellas con objeto de representar la intromisión de un mercado de genéricos en plena expansión? ¿La adición de medicamentos de ventas en mostrador sería una medida de protección adecuada contra la perdida de derechos de patentado? ¿Qué tipo de mezcla de productos en términos de categoría terapéutica, era la óptima para el área de enfermedades para la cual se creaba un a medicina? A la luz de las presiones que ejercían compañías de medicamentos genéricos en el plano nacional y en particular los restos que enfrentaba Lilly ante la pérdida de la patente del Prozac o cuando menos la inminencia de su vencimiento, ¿podía la empresa darse el lujo de permitir que siguieran disminuyendo las ventas en el extranjero como porcentaje de los ingresos totales? La pregunta principal que había que resolver era cómo diferenciar a Eli Lilly con respecto a la competencia y lograr así una margen de ventaja sobre los competidores dentro de marcos de referencia en cuanto a tiempo, inmediatos, de mediano plazo y de largo plazo, en los que la competencia era muy intensa y los cambios se sucedían con extrema rapidez.

Una industria y

...