Los Lideres

Los líderes necesitan muchos estilos

Muchos estudios, incluyendo el presente, demuestran que cuantos más estilos exhiba un líder es mejor. Los líderes que emplean cuatro o más -especialmente el autoritario, democrático, afiliativo y coaching- consiguen el mejor clima laboral y los mejores rendimientos del negocio. Los líderes más efectivos intercambian de un modo flexible los estilos de liderazgo según sea necesario. A pesar de que eso puede sonar desalentador, se da más a menudo de lo que uno supone, tanto en las grandes corporaciones como en

las pequeñas start-ups, tanto en veteranos que pueden explicar exactamente cómo lideran y por qué, como en entrepreneurs que dicen liderar de un modo absolutamente visceral.

Estos líderes no tienen un estilo de liderazgo que encaje automáticamente con una lista de situaciones- son mucho más fluyentes. Son exquisitamente sensibles al impacto que tienen en los otros y de esa forma ajustan su estilo para obtener los mejores resultados.

Hay líderes, por ejemplo, que pueden detectar en los primero minutos de una conversaci ón que un empleado talentoso pero con desempeño bajo ha sido desmoralizado por un poco comprensivo manager que le exige que haga las cosas a su modo, y necesita ser

inspirado a través de un recordatorio de por qué su trabajo importa. Ese líder puede, puede también elegir reenergizar al empleado preguntándole sus sueños y aspiraciones,

y encontrando formas de hacer su trabajo más desafiante. O esa conversación inicial puede señalar que el empleado necesita un ultimatum: mejore o váyase.

Como ejemplo de liderazgo fluido en acción, se puede considerar a Joan, el manager general de una de las

principales divisiones de una compañía global de alimentos y bebidas.

Joan fue convocada para su trabajo cuando la división estaba en una profunda crisis. No había alcanzado sus objetivos de rentabilidad por seis años; en los últimos años había perdido $50 millones. La moral entre el equipo de altos ejecutivos estaba baja; la desconfianza y el resentimiento estaban fuera de control. Las instrucciones que recibió Joan fueron claras: dar vuelta la división.

Joan hizo eso con una agilidad poco habitual para alternar entre los distintos estilos de liderazgo. Desde el principio se dio cuenta de que tenía poco espacio para demostrar un liderazgo efectivo, generar confianza y establecer relaciones. También sabía que debía ser rápidamente informada de qué era lo que no funcionaba, por eso su primera medida fue escuchar a las personas claves.

Durante su primera semana en el trabajo planificó almuerzos y cenas con cada miembro del equipo ejecutivo. Joan buscó obtener la visión que cada uno tenía de la situación.

Pero no se centró tanto en el aprendizaje de cómo diagnosticaba cada persona el problema, como en tratar de conocer a cada manager como persona. Acá Joan utilizó el estilo afiliativo: exploró sus vidas, sueños y aspiraciones.

También asumió el rol de coaching, buscando formas de ayudar a los miembros del equipo a alcanzar lo que querían en su carrera. Por ejemplo, un manager que había estado recibiendo feedback de que era un jugador débil de su equipo le confesó su preocupaci ón. Él pensaba que era un buen miembro del equipo, pero recibía constantes quejas.

Reconociendo que era un talentoso ejecutivo y un valor para la compañía, Joan realizó un acuerdo con él: se

comprometió a señalarle (en privado) cuando sus acciones socavaban sus logros como jugador del equipo.

Continuó las conversaciones individuales con un encuentro de tres días fuera del trabajo.

Su logro acá fue construir un equipo de manera que cualquiera pudiera acceder a soluciones para los problemas que se presentaran. Su postura inicial en el encuentro fue el de líder democrático. Incentivó a todos a expresar libremente sus quejas y frustraciones.

Al día siguiente, Joan tenía al grupo avocado a las soluciones: cada persona hizo tres proposiciones específicas acerca de qué medidas eran necesarias. Cuando Joan reunió las sugerencias, se llegó a un consenso natural acerca de las prioridades del negocio, como la reducción de costos. Como el grupo propuso los planes de acción específicos, Joan obtuvo el compromiso que buscaba.

Con esa visión instalada, cambió a un estilo autoritario asignándole a ciertos ejecutivos el monitoreo de cada paso y responsabilizándolos por su cumplimiento. Por ejemplo, la división había estado bajando los precios de los productos sin incrementar su volumen de ventas. Una solución obvia era subir los precios, pero el anterior vicepresidente de ventas había titubeado y había dejado el problema sin solución. El nuevo vicepresidente de ventas

tenía ahora la responsabilidad de los precios para

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