“Los procesos operativos de alto desempeño son necesarios pero no suficientes para el éxito organizativo”

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“Los procesos operativos de alto desempeño son necesarios pero no suficientes para el éxito organizativo”

THE EXECUTION PREMIUM
“La estrategia sin táctica es el camino más lento a la victoria”
“La táctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota”

“La efectividad operativa y la estrategia son ambas esenciales para un desempeño superior pero funcionan de maneras muy diferentes”

Michael Porter

Ejecución

Nuevo sistema integrado de gestión que alinea su prioridad estratégica con

Planeación Operativa Operativa

Retroalimentación

Planeación Operativa Operativa

Aprendizaje

Planeación Estratégica Operativa

Se tiene la necesidad de una nueva función organizativa

NORDEA Execution Premium
- Retorno a accionistas, 47,9%
- Incremento del resultado operativo en un 17%
- Cuarto lugar en términos de capitalización
- Focalización y priorización de actividades

PRUEBA Y ADAPTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
- ¿Está funcionando la estrategia?
Realizar una reunión de prueba y adaptación de la estrategia.

PLANIFICACION DE LAS OPERACIONES
- Mejorar los procesos claves.
- Desarrollar el plan de capacidad de recursos (Proyección de ventas, Plan de capacidad de recursos, Presupuestos operativos y de capital)

CONTROL Y APRENDIZAJE
- ¿Están las operaciones bajo control?
Realizar reuniones de revisión de las operaciones
- ¿Se está ejecutando bien la estrategia?
Realizar reuniones de revisión de la estrategia

ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
- Alineamos las unidades de negocio.
- Alineamos las unidades de soporte
- Alinear a los empleados.

PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
- ¿Cómo describimos nuestra estrategia?
Creación de mapas estratégicos
- ¿Cómo medimos nuestro plan?
Mediante indicadores y metas
- ¿Qué programas de acción requiere nuestra estrategia?
Elección de iniciativas estratégicas
- ¿Cómo financiamos nuestras iniciativas?
Crear un STRATEX (gastos estratégicos)
- ¿Quién liderará la ejecución de la estrategia?
Crear equipos de trabajo basadas en las líneas.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
- ¿De qué negocio participamos y por qué? Visión, Misión, Valores.
- ¿Cuáles son los puntos claves? Análisis estratégico
- ¿Cómo podemos competir mejor? Formulación de la estrategia.

Brindan un sistema de circuito cerrado integrado entre

Además se toma en cuenta

LA OFICINA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA (OGE)

Desempeña tres roles importantes

ARQUITECTA
Define la filosofía de la gestión del desempeño y los procesos requeridos para ejecutar la estrategia

DUEÑA DEL PROCESO
Define, desarrolla y supervisa la ejecución de los procesos requeridos para gestionar la estrategia

INTEGRADORA
Garantiza que los procesos que pertenecen a, y son dirigidos por otros ejecutivos funcionales estén relacionados con la estrategia.

El papel de los líderes para que la implantación sea exitosa, alinear, impulsar, comunicar, respaldar los procesos

LUXFER GAS CYLINDERS Execution Premium
- Sus ventas crecieron, aún cuando sus competidores pasaron por etapas difíciles.
- Reducción de costos fijos
- Cartera de productos con alto margen y tecnología.
- Enfoque en el servicio al cliente.

Estas empresas alinearon sus estrategias con sus operaciones

Michael Hammer

Considera seis etapas

Planeación estratégica

RICOH Execution Premium
- Incremento de las ventas en 6,8%
- Participación de mercado 24,1%
- Alliance Program para mejorar relaciones con los clientes
- Recuperación de recursos en un 100%

THE EXECUTION PREMIUM, KAPLAN Y NORTON

1. INTRODUCCIÓN.

La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la Victoria. La táctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota.
La efectividad organizacional y la estrategia son esenciales para un desempeño superior, ambas funcionan de modo muy diferente (Porter). La implementación de una estrategia visionaria requiere excelentes procesos operacionales. La excelencia operacional requiere la guía de una visión y misión para lograr éxito sustentable, ellas dan el rumbo para alcanzar sus metas. Las compañías fracasan al implementar la estrategia o al gestionar sus operaciones porque no tienen un sistema de gestión que integre y alinee ambos procesos. 

Ejemplo de éxito al relacionar la estrategia con las operaciones.

Afínales de la década del 90, el equipo ejecutivo de Marriot Vacation Club International (MVCI: Empresa que desarrolla. Gestiona y vende emprendimientos vacacionales 5 estrellas) transformó una empresa de alto crecimiento en una organización basada en procesos que utiliza múltiples indicadores para gestionar cada marca y la propiedad. 
En un escenario de mayor crecimiento futuro y con cientos de iniciativas simultaneas no relacionadas, los ejecutivos esperaban mayor foco y alineación con la estrategia futura. En 2002 ejecutivos se reunieron a elaborar una nueva estrategia, un mapa estratégico y un BSC a nivel corporativo. La estrategia proponía: soluciones integrales a los dueños de los centros vacacionales; asistencia en la planificación de vacaciones; información 24x7. La estrategia requería integración de los procesos. El consejo discutió y aprobó un mapa estratégico y BSC para implementar la estrategia. El equipo de gestión estratégica desdobló la estrategia a los procesos operativos. El 2004, habían desdoblado la estrategia a niveles individuales para: operaciones, equipo de ventas y mkt, de cada emprendimiento: llegaron a implementar 120 BSC. Los dueños de los procesos implementaron indicadores relevantes y eliminaron los que no ayudaban a la ejecución y control de la estrategia. El equipo de MVCI lidero la comunicación de la estrategia a todos los empleados y trabajo con RH para que los objetivos individuales de cada empleado se relacionaran con los objetivos estratégicos empresa. MVCI disfruto de beneficios rápidos y sustanciales, a esto se refiere el nombre EXECUTION PREMIUM, relacionando la planificación estratégica con la ejecución operacional. Se focalizaron en las mejoras medibles de todas las áreas de negocio. 
Indicadores del caso: 
• Ganancias operativas tuvieron un aumento anual de 20%
• Clientes que calificaron a MVCI como “empresa con la que es sencillo hacer negocios”, aumentó 70% respecto a 2003.
• Mayor alineación corporativa. En 2007, 90% de los empleados dijo entender la estrategia corporativa y su contribución a ella. (anterior 74%).


Ejecución de la Estrategia

En encuestas realizadas a ejecutivos identifican la relevancia de la ejecución de la estrategia; las dificultades que tienen las empresas cuando intentan ejecutar su estrategia y, que entre el 60 y 80% de las empresas no logran las metas definidas en planes estratégicos. El problema no es la estrategia, sino su ejecución.
⎫ 1996, Encuesta de levantamiento sobre el estado de la estrategia:
Las empresas no tienen un sistema formal que permita ejecutar su estrategia. Menos del 10% de los empleados entiende la estrategia corporativa. El 85% de los ejecutivos destina menos de una hora al mes a discutir la estrategia. Las empresas no tienen un sistema para gestionar la implementación de la estrategia.
⎫ 2006, encuesta de seguimiento:
46% dijo que aún carecían de un sistema formal de ejecución de la estrategia. 73% dijo que el desempeño de sus estrategias era promedio o bajo promedio. Un 54% dijo tener un proceso formal para gestionar la implementación, teniendo un 70% de estos, un desempeño superior a sus pares. Al tener un sistema el éxito es dos o tres veces más probable y un mejor desempeño.
Gestión estratégica, prácticas de vanguardia (Procesos claves en la ejecución de la estrategia):
1. TRADUCIR LA ESTRATEGIA
2. GESTIONAR LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS
3. ALINEAR LAS UNIDADES ORGANIZACIONALES CON LA ESTRATEGIA
4. COMUNICAR LA ESTRATEGIA
5. REVISAR LA ESTRATEGIA
6. ACTUALIZAR LA ESTRATEGIA

Proliferación De Las Herramientas Para La Gestión De La Estrategia Y Las Operaciones.

El desarrollo de la estrategia parte con la declaración de la Misión, Valores y Visión, junto con análisis externos competitivos, económicos, ambientales, que se resumen en análisis FODA. 
Las metodologías de formulación de la estrategia incluyen las 5 fuerzas de Porter y el marco del posicionamiento competitivo, la visión de la estrategia basada en recursos, las competencias centrales, las estrategias disruptivas y estrategias “océano azul”. Las empresas usan también la planificación de escenarios, las simulaciones dinámicas y los juegos de guerra para probar la robustez de sus estrategias.
Algunas empresas usan gestión de calidad total, six sigma, kaizen, entre otras, para promover mejora continua a la eficiencia y capacidad de respuesta de sus sistemas operativos.
Las empresas tienen herramientas para implementar la estrategia, sin embargo, les falta una teoría capaz de guiar su integración exitosa.

Un Sistema De Gestión Para Integrar La Planificación De La Estrategia Y La Ejecución Operacional.

La Execution Premium (prima por ejecución) consiste en el valor extraordinario que crea la organización cuando clarifica su estrategia, la ejecuta y le hace seguimiento en el mercado. La Execution Premium se puede manifestar de varias formas: como incremento del precio de las acciones de la compañía, aumento de las ganancias, mayor reconocimiento de la marca, mayor lealtad por parte del cliente o, mayor compromiso por parte de los empleados.

Si se quiere enlazar sistemáticamente la formulación de la estrategia con la ejecución operativa, debemos pasar por seis etapas: desarrollo de la estrategia, planificación de la estrategia, alineamiento de la organización, planificación de las operaciones, monitoreo y aprendizaje, y evaluación y adaptación. Al integrar estas etapas dentro de un sistema, aumentan las posibilidades de obtener una Execution Premium.

Cuadro imagen:


Etapa 1. Desarrollar de la estrategia.

El sistema integrado de gestión comienza con el desarrollo de la estrategia por parte de los directivos. Respondemos a las preguntas:
a- ¿De qué negocio participamos y por qué? (misión, valores y visión). Los ejecutivos empiezan el desarrollo de la estrategia con una afirmación del propósito de la organización (misión), la brújula interna que guía sus acciones (valores) y los resultados futuros a los que aspira (visión). Las declaraciones de misión, valores y visión (MVV) definen las pautas para formular y ejecutar la estrategia.

b- ¿Cuáles son los puntos clave? (análisis estratégico). Análisis estratégico del entorno competitivo y operativo, los cambios importantes desde que se diseñó la estrategia. Tres fuentes aportan el input: análisis PESTEL: político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal; el análisis del entorno interno y el análisis de la marcha de la estrategia existente (a partir de métricas del BSC). Todo se resume en un FODA que identifica los puntos que deben ser resueltos por la estrategia. A partir del output de las preguntas (a) y (b), el equipo ejecutivo desarrolla y comunica una agenda del cambio estratégico.

c- ¿Cómo podemos competir mejor? (formulación de la estrategia). En la etapa final, los ejecutivos crean una estrategia que contempla estos puntos:
¬ ¿En qué nichos vamos a competir?
¬ ¿Qué propuesta de valor para el cliente nos diferenciará en esos nichos?
¬ ¿Cuáles son los procesos clave que crearán nuestra diferenciación?
¬ ¿Qué rumbo debe adoptar la estrategia en términos de capital humano?
¬ ¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos de la estrategia?

Etapa 2. Traducir de la estrategia.
Los directivos planifican la estrategia desarrollan objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas y presupuestos que guían la acción y asignación de recursos. Traduce la estrategia en planes accionables. Responden a las preguntas:
a- ¿Cómo describimos nuestra estrategia? (mapas estratégicos). Las compañías crean un mapa estratégico para representar todas sus dimensiones estratégicas, agrupan los objetivos en cuatro a seis temas estratégicos, cada uno con objetivos estratégicos que representan los principales componentes de la estrategia.
b- ¿Cómo medimos nuestro plan? (indicadores y metas). Los gerentes convierten los objetivos definidos en los mapas estratégicos en un BSC de indicadores, metas y brechas.
c- ¿Qué programas de acción necesita nuestra estrategia? (iniciativas estratégicas). Los gerentes eligen programas de acción de duración finita destinados a alcanzar el desempeño buscado en los objetivos del mapa estratégico. Las iniciativas son como una cartera de acciones complementarias de efecto acumulativo, cada una debe implementarse con éxito para que la compañía alcance las metas de sus temas y el objetivo de su visión. 
d- ¿Cómo financiamos nuestras iniciativas? (presupuesto estratégico). Se requieren fondos exclusivos. Las inversiones estratégicas para las iniciativas que trasponen las funciones y unidades de negocios deben ser administradas por separado por el equipo ejecutivo. Se debe crear una categoría especial de presupuesto llamada STRATEX (gastos estratégicos). 
e- ¿Quién liderará la ejecución de la estrategia? (equipos de trabajo). Las compañías nombran ejecutivos que serán los dueños de los temas, les aportan fondos para STRATEX, y los respaldan con equipos temáticos formados con integrantes de toda la organización. Los dueños y los equipos de temas aportan retroalimentación sobre la ejecución de la estrategia dentro de cada tema y son responsables de la ejecución.

Etapa 3. Alinear la organización con la estrategia.
Para tener beneficios, los ejecutivos deben relacionar la estrategia de la compañía con las estrategias de sus unidades funcionales y de negocios individuales, alinear y motivar a los empleados. En esta etapa, las compañías deben dar respuesta a tres preguntas:

a- ¿Cómo podemos asegurarnos de que todas las unidades de negocios están alineadas? La estrategia a nivel corporativo define cómo integrar las estrategias de las unidades de negocios individuales para crear las sinergias necesarias. Luego, los gerentes desdoblan este mapa verticalmente a las unidades de negocios, para que los mapas estratégicos reflejen los objetivos relacionados con sus estrategias locales y los objetivos que se integran a la estrategia corporativa y las estrategias de otras unidades de negocios.

b- ¿Cómo alineamos a las unidades de soporte con las estrategias de la unidad de negocios y la estrategia corporativa? Las unidades de soporte son tratados como gastos, las estrategias y las operaciones de las unidades de soporte no siempre se alinean con las de la empresa La ejecución exitosa de la estrategia requiere que las unidades de soporte direccionen su estrategia con la creación de valor de la compañía. Las unidades de soporte deberá negociar acuerdos de nivel de servicio con las unidades de negocios para definir servicios que brindarán. Los mapas estratégicos y BSC de las unidades de soporte, deben basarse en los acuerdos de nivel de servicio.

c- ¿Cómo motivamos a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia?. Los empleados mejoran procesos y ejecutan proyectos. Deben conocer y entender la estrategia para operar diariamente hacia ella. Se deben utilizar: programas de comunicación formales; los gerentes fortalecen la comunicación alineando los objetivos personales y los incentivos con los objetivos estratégicos corporativos y de las unidades de negocios. Los programas de capacitación ayudan a conseguir las competencias que necesitan para una ejecución

Etapa 4. Planificar Operaciones

Un elemento clave de este modelo es la relación entre la estrategia a largo plazo y las operaciones del día a día. Las mejoras de los procesos deben ser coherentes con las prioridades estratégicas. La asignación de recursos para el el día a día debe ser consistente con el plan estratégico.

a- ¿Qué mejoras en los procesos de negocio son más críticas para ejecutar la estrategia?. Estas mejoras a los procesos representan mejoras a procesos existentes. Las empresas deben focalizar sus programas de gestión de calidad total, six sigma y reingeniería en mejorar el desempeño de los procesos directamente relacionados con objetivos estratégicos que generarán las mejoras deseadas. Los tableros de control personalizados, integrados por indicadores clave del desempeño de los procesos locales, brindan focalización y retroalimentación a los esfuerzos de mejoras.
b- ¿Cómo relacionamos la estrategia con los planes y presupuestos operativos?. Los planes de mejoras a los procesos y las metas e indicadores estratégicos de alto nivel del BSC deben convertirse en un plan operativo anual. Este plan tiene tres componentes: una proyección detallada de las ventas, un plan de capacidad de recursos y los presupuestos de gastos operativos y gastos de capital.

Etapa 5. Controlar y aprender.

Definida, planificada y relacionada la estrategia con un plan operacional integral, se ejecutan planes estratégicos y operacionales, controla los resultados y se actúa para mejorar las operaciones y la estrategia con la nueva información y el aprendizaje. Se usan reuniones de revisión de las operaciones para examinar el desempeño de los departamentos y para resolver problemas nuevos o persistentes. Se revisa la estrategia, discute indicadores e iniciativas del BSC y evalúa el progreso y barreras que se interponen. Se separan reuniones encaran diferentes preguntas:

a- ¿Están las operaciones bajo control? Se examina el desempeño a corto plazo y responde a los problemas recién identificados que necesitan atención inmediata. Las reuniones de revisión operacional son compatibles con la frecuencia a la que se generan los datos sobre las operaciones y con la velocidad a la cual la gerencia desea responder a los datos de ventas y operaciones.
b- ¿Estamos ejecutando bien la estrategia? En general, las compañías programan sobre una base mensual para convocar al CEO y a los miembros del comité ejecutivo a que analicen la marcha de la estrategia. Los líderes discuten si la ejecución de la estrategia sigue su curso normal, identifica el origen y las causas de los problemas de implementación, recomienda medidas correctivas y asigna responsabilidades para alcanzar el desempeño definido. Son el “verificar y actuar” de la ejecución de la estrategia. 

Etapa 6. Probar y Adaptar la estrategia.

Es una reunión independiente, al menos una vez al año. Incluso podría ser trimestralmente si el contexto es muy dinámico. Una estrategia es una serie de presunciones de causa-efecto (si hacemos “esto” ocurrirá “aquello”). Son hipótesis que han de validarse. Puede pasar que ciertas conclusiones del análisis de la competencia no sean válidas tras 6-12 meses. Esta etapa busca validar y, si es necesario, adaptar la estrategia. Adaptar la estrategia implica volver a la etapa 1 y 2. Y por tanto, ajustar el mapa de estrategia, el cuadro de mando integral y los planes de acción. El Cuadro de Mando Integral, es el elemento central del modelo, es la herramienta y metodología que permite traducir la estrategia en objetivos, indicadores, metas, planes, responsables y presupuestos.

a- ¿Está funcionando la estrategia?, ¿Tenemos la estrategia correcta?. Se evalúa el desempeño de la estrategia y las consecuencias de los cambios recientes ocurridos en el entorno externo. Este proceso apunta a modificar una estrategia existente y no introducir una nueva y transformacional. Esta reunión debe recibir información sobre las condiciones externas actuales (análisis PESTEL) y sobre el entorno competitivo. La empresa tiene ahora múltiples inputs que describen el desempeño real –éxitos y fracasos– de la estrategia existente. Un segundo conjunto de informes muestra los análisis que validan y cuantifican las relaciones hipotéticas volcadas en el mapa estratégico Cuando las correlaciones dan cero o son opuestas en signo a las expectativas de la estrategia, el equipo ejecutivo cuestiona los componentes de la estrategia existente. Equilibrar las exigencias de las operaciones de corto plazo con los objetivos estratégicos y prioridades de largo plazo siempre ha sido un desafío de gestión importante y lo seguirá siendo. No obstante, este equilibrio es crítico para lograr una ejecución exitosa de la estrategia. 

La oficina de Gestión Estratégica

Los seis sistemas descritos son un circuito cerrado y amplio que relacionan la planificación estratégica con la planificación operacional, la ejecución, la retroalimentación y el aprendizaje. El sistema tiene muchas piezas móviles y requiere la coordinación simultánea de todas sus variables. Las empresas enfrentan una tarea compleja a la hora de implementar. Surge la necesidad de una nueva función organizacional: la oficina de gestión estratégica, que desempeña 3 roles:
- Arquitecto: diseña los nuevos procesos de gestión de la estrategia y las operaciones.
- Integradora: garantiza que los procesos que pertenecen a, y son dirigidos por, otros ejecutivos funcionales estén relacionados con la estrategia.
- Dueña del proceso: define, desarrolla y supervisa la ejecución de los procesos requeridos para gestionar la estrategia.

El papel de los líderes, necesario y suficiente

Los líderes participan de todas las etapas del sistema. El elemento común de implementaciones exitosas de estrategia son líderes visionarios y excepcionales. Todas las implementaciones exitosas tuvieron un líder (CEO) activo e involucrado. 
Rol del líder por cada etapa: El líder es necesario por:
Etapa 1: CEO lidera la agenda del cambio e impulsa de arriba para fortalecer misión, valores y visión.
Etapa 2: el líder ejecutivo valida mapa estratégico y define metas desafiantes que sacan a todos de la zona de comodidad.
Etapa 3: los líderes impulsan la alineación de las unidades organizacionales, difunden Visión y valores a todos. 
Etapa 4: los líderes respaldan las mejoras a los procesos de todas las unidades de la organización.
Etapa 5: las habilidades de los líderes en la conducción de la reunión de revisión son determinantes al depurar la estrategia durante todo el año.
Etapa 6: Los líderes deben permitir el cuestionamiento de una estrategia incluso bien formulada y ejecutada, a la luz de nuevas circunstancias externas.
Todas las etapas propuestas se pueden implementar con las guías sugeridas, sin embargo, los autores no son capaces de brindar un modelo de liderazgo visionario y efectivo, por ellos sugieren que los lideres ejecutivos son necesarios y suficientes para la implementación de la estrategia.

The Execution Premiun

En el año 2000, ocho años después de haber lanzado el BSC, Kaplan y Norton crearon el Hall of Fame del BSC, para destacar a las empresas que usaron el modelo para ejecutar con éxito sus estrategias y alcanzar notables resultados de desempeño. Buscaban también identificar y aprender las mejores prácticas de estas organizaciones exitosas. Desde esa fecha, más de 100 empresas fueron premiadas. En ellas, su enfoque para describir y ejecutar sus estrategias aportan un importante execution Premium, como el ejemplo citado de Marriott Vacation Club International.

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