MODELO DE DISEÑO TRABAJO

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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

               CARRERA DE FINANZAS

ASIGNATURA: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

ACTIVIDAD:  INVESTIGACIÓN

ESTUDIANTES:        

• ALEXANDRA BUSTAMANTE
• NICOLE GAVILANEZ
• NELLY REMACHE
• JAIRO SAYAY
• LEONARDO TENEMAZA

PERÍODO ACADÉMICO ABRIL – AGOSTO 2022

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones surgen con la finalidad de cumplir diversos objetivos, que de manera individual no lo lograrían; pero sí con una buena gestión del talento humano, por ello a continuación presentamos cada uno de los modelos de diseño de puestos que han surgido desde casi la misma existencia del trabajo, a partir de las actividades especializadas o divididas, pero por tal razón los modelos antiguos ya eran caducos por la cual comenzaron a surgir nuevos modelos para el diseño de puestos.

Cada uno de los modelos de diseño de puestos están estrictamente relacionados a la empresa y al talento humano por ello es factible aplicar de manera correcta para lograr los objetivos  de forma eficaz y eficiente.

OBJETIVO: Investigar cada uno de los modelos de diseño de puestos, sus características y su desempeño en la empresa.

Además, conocer la importancia que tiene dentro de la empresa para lograr el éxito organizacional.

DESARROLLO

Modelos de diseño de puestos

Posiblemente, el diseño de puestos sea tan antiguo como el mismo trabajo. A partir de que la gente tuvo que dedicarse a las labores de la Vivienda o de la Pesca, Aprendió mediante la vivencia durante los siglos, A cambiar su manejo para mejorarlo constantemente. Una vez que la labor incrementó y exigió un número más grande de individuos, las cosas se complicaron. Empero, pese a todos los cambios sociales, políticos, económicos, culturales e inclusive demográficos Ocurridos a lo extenso de la extensa historia de la raza humana, el caso elemental de las personas, que lleva a cabo una labor bajo la dirección de otro, nunca cambió realmente. De esta forma, como la intensa separación del trabajo a efecto de la revolución industrial, con el surgimiento de las fábricas, las interdependencias graduales de los trabajos, la inversión de la máquina y la mecanización, el advenimiento de la gestión científica, luego el desplazamiento de las colaboraciones humanas; aunque el contenido del trabajo se alteró, no lo ha sido. La esencia del caso de dependencia de una persona en relación con la otra. Hasta la década de 1960 ha sido que un conjunto de científicos conductistas y consultores de organizaciones enseñó que los viejos enfoques en el diseño de puestos conducían a resultados contrarios a las metas organizacionales. Desde entonces comenzaron a surgir nuevos modelos para el diseño de puestos (CHIAVENATO, 2000).

Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos

Es el modelo usado por los ingenieros que empezaron el desplazamiento de la gestión científica, la primera de las teorías administrativas a comienzos del siglo 20. Taylor y sus seguidores Gan y Gilbert han realizado el primer intento sistemático de utilizar ciertos inicios de la localización óptima del sujeto en el puesto. La gestión científica sostenía que solamente por medio del procedimiento científico se podían proyectar los puestos y capacitar a los individuos para obtener la máxima eficiencia viable. Empero a medida que Taylor se preocupaba por la cooperación entre la gestión y el empleado con objetivo de incrementar la productividad y distribuir sus beneficios en medio de las 2 piezas, Sus seguidores eran muchísimo más restrictivos y se concentraban solamente en 2 puntos primordiales: decidir la mejor forma de hacer las labores de un puesto (the best way) Y la implementación de incentivos salariales (Premios de producción) Para afirmar la incorporación de los procedimientos de trabajos prescritos. A esto se le nombraba Racionalización del trabajo. La mejor forma se obtenía por medio de técnicas de estudios de tiempos y movimientos, las cuales conducían al procedimiento de trabajo que debía seguirse por los empleados. Se buscaba una división entre el raciocinio (gerencia) Y la operación de la actividad (trabajador): Los puestos se proyectaban según el modelo de hacer y no pensar. El gerente manejaba y el trabajador sencillamente obedecía y operaba. La capacitación para el puesto estaba restringida a las capacidades concretas primordiales para la ejecución de la labor. La iniciativa predominante era que una vez que más básicas y repetitivas fueran las labores, tanto más grande podría ser la eficiencia del trabajador. De aquí el valor en la fragmentación de las labores, en la exageración, simplificación de las ocupaciones y las consecuentes Súper especialización del trabajador.

El modelo clásico diseña los puestos a partir de las siguientes etapas.

1. El supuesto principal es que el ser humano es una sencilla aprendiz de la maquinaria, Un mero recurso benéfico. La racionalidad que se sigue es predominantemente técnica. La tecnología es lo primero, los individuos vienen luego. La tecnología (Maquinaria, herramientas, instalaciones, repartición física) Está establecido como base para condicionar el funcionamiento de los puestos. En otros términos, el diseño de puestos sirve sólo a la tecnología y a los procesos de producción. De esta forma, es óptimo una vez que Atiende a los requerimientos de la tecnología y de los procesos de producción. El diseño se ve a partir de un criterio lógico y determinista: La descomposición de la labor en sus elementos.
2. En funcionalidad de los puntos descritos, El trabajo se subdivide y se fragmenta en piezas para que cada individuo haga una labor fácil y repetitiva. Cada individuo tiene una tarea parcial y fragmentada que ejecuta precisamente De forma rutinaria y repetitiva acordé con la época estándar para realizarla y los ciclos de producción que tienen que ser respetados. El trabajo de toda la gente, en términos generales, debería hacerse de forma armoniosa y coordinada.
3. El diseño tradicional de puestos descansa en la presunción de seguridad y de duración a extenso plazo del proceso beneficioso. Esto quiere decir que el diseño de puestos es definitivo y está hecho para durar para toda la vida. No se esperan cambios.
4. El valor radica en la eficiencia de los individuos. El trabajo se mide con estudios de tiempos y movimientos, que determinan los tiempos promedios de ejecución llamados como tiempos estándar. Los tiempos estándar representa el 100% de efectividad. Con objeto de aumentar la eficiencia, el diseño de puestos posibilita da premios de producción para esos que rebasen la era estándar, basado en el término de Homo economicus.

El modelo clásico de diseño de puestos pretendía proyectar los de acuerdo con la lógica siguiente.

1. Segmentar y fragmentar los puestos en labores sencillas y repetitivas y simple captación.
2. Borrar ocupaciones y movimientos innecesarios que hagan cansancio y que no se encuentren en relación con la labor por hacer, mediante estudios de tiempos y movimientos.
3. Conceptualizar el procedimiento de trabajo para hallar la mejor forma con la que sus ocupantes se muevan, ubiquen y se conduzcan físicamente con la labor.
4. Elegir científicamente el trabajador, según con las exigencias de la labor.
5. Remover todo lo cual logre provocar cansancio físico: Organizar las herramientas y conjuntos de forma que se minimice el esfuerzo y la pérdida de tiempo. Asimismo, proyectar artefactos que posibiliten el trabajo humano, como la iniciativa de ensamble, transportadoras, seguidoras y otras máquinas que disminuyan las ocupaciones y los esfuerzos físicos innecesarios.
6. Implantar la época promedio que necesitaban los empleados para hacer la labor, o sea, la era estándar. La era estándar corresponde a la eficiencia igual 100%. Un empleado que labora con una eficiencia del 80% está Produciendo el 20% menos de lo cual comúnmente se pide en esta labor, gracias a una selección, capacitación o supervisión inadecuada. Lo ideal es obtener una eficiencia igual o más grande al 100%.
7. Dar planes de incentivos salariales, o sea, premios de producción a los empleados que mejoren la época estándar con el objeto de excitar la máxima eficiencia viable, o sea, con el objeto de obtener que los empleados den rendimientos mejores al 100% y después distribuir con ellos parte de la ganancia obtenida por la organización.
8. Mejorar el ambiente físico de la fábrica de forma que el sonido, la iluminación, la ventilación y otros componentes de apoyo no causen la fatiga ni disminuyan la eficiencia. En otros términos, proyectar las condiciones físicas y del medio ambiente que favorezcan el trabajo y faciliten tranquilidad al trabajador.

Lo que se esperaba y lo que se logró con el modelo clásico de diseño de puestos

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