Marketing Lateral

CASO Empresarial

Ford: renovación de una compañía

icónica

La vieja frase, “mientras más grandes son, más duro caen”, describe

perfectamente lo que le ha ocurrido a la industria automotriz estadounidense

durante la última década. Considere a Ford Motor Company.

En 1998, la famosa compañía representaba el 25% de todos los

automóviles y camiones vendidos. Su camioneta serie F fue el vehículo

más vendido del planeta, con más de 800 000 unidades producidas

en las líneas de ensamblaje. La Ford Explorer mantuvo el primer lugar en

el popular mercado de las SUV, y el Ford Taurus ha sido un competidor

perenne entre los sedanes más vendidos. Ford obtuvo el segundo

lugar en Fortune 500 (GM ocupaba el primer lugar) con ganancias de

153 000 millones de dólares. Un elevado precio de sus acciones le dio

a Ford un valor de mercado de 73 000 millones de dólares y, según

Interbrand, la empresa era la sexta marca más valioso del mundo, con

un valor de 36 000 millones de dólares.

Sin embargo, en sólo 10 años su elevada posición se desmoronó

como un viejo y oxidado cacharro. En 2008, su participación de mercado

fue tan sólo del 14%; sus ganancias habían caído a 146 000

millones de dólares, y perdió 14 700 millones, la mayor pérdida de su

historia. El precio de su acción bajó hasta dos dólares, perdiendo el

93% de su valor de mercado. Además, ya no era una de las 10 mejores

marcas, sino que había caído hasta el lugar 49 en la lista de las 100

mejores empresas de Interbrand, con un valor de sólo 7 000 millones

de dólares. La compañía estaba a punto del colapso.

Ford podía tratar de explicar su mala suerte al señalar que en 2008

toda la industria automotriz estaba tambaleándose. Los elevados precios

de la gasolina y la economía mundial más débil en más de 70

años habían afectado las ventas de los automóviles. Sin embargo, eso

no podía explicar su pérdida drástica de participación de mercado o

la magnitud de sus pérdidas con relación al resto de la industria. La

compañía estaba mucho más afectada que la mayoría de las compañías

automotrices.

En retrospectiva, es evidente que Ford había perdido de vista el

mercado; dependía demasiado de sus camiones y camionetas que

consumían demasiado combustible, y no podía hacer un cambio lo

suficientemente rápido a vehículos ahorradores de gasolina. La calidad

de sus productos había disminuido, y sus operaciones estaban

llenas de costos excesivos. En un intento por atender a cada segmento

de clientes (al adquirir a Land Rever, Volvo, Aston Martin y Jaguar) la

compañía había perdido el toque para satisfacer las necesidades de

cualquier segmento de clientes específico. Además, todas esas marcas

de lujo estaban consumiendo valiosos recursos de la empresa. Por

último, su capacidad innovadora era la más baja de todos los tiempos.

Mark Fields, presidente para América, comentó: “En la compañía

solíamos decir que éramos un rápido seguidor, lo que significaba que

éramos lentos”.

UNA NUEVA DIRECCIÓN

Mientras la compañía observaba su peor situación económica en

años, ya se preparaba una estrategia para revivir a la compañía. En

2006, Ford atrajo a un miembro externo de la industria para que resucitara

al gigante enfermo. Alan Mulally, quien había dirigido a Boeing

durante el lanzamiento de su producto más ambicioso en décadas, el

767 Dreamliner, tomó las riendas como nuevo director general. Animado

y con una apariencia fresca, transmitía optimismo. “Estoy aquí

para salvar a un icono mundial y estadounidense”, declaró.

Mulally se puso a trabajar de inmediato, redujo los costos de mano

de obra casi en un 22%, acercando más a la empresa al nuevo líder de

la industria, Toyota. También cerró fábricas que no producían ganancias

y redujo lo más posible las operaciones excesivas. En 2008, mientras

GM y Chrysler buscaban un rescate por parte del gobierno, Ford

se las arregló para conseguir dinero a la vieja usanza: pidiendo prestado

a un banco la cantidad de 23 500 millones de dólares. Al continuar

siendo económicamente independiente, Ford evitó darle cuentas al

gobierno estadounidense sobre su funcionamiento, y también evitó la

bancarrota, destino que habían sufrido sus dos hermanos de Detroit.

Sin embargo, la decisión que puso a Ford de regreso en los caminos

fue el diseño de una buena declaración de misión pasada de

moda. Mulally pidió pequeñas tarjetas de plástico que los 200 000

empleados de Ford llevarían en su cartera, con lo que denominó “conductas

esperadas”. Estas expectativas eran en realidad las cuatro metas

que Mulally creía podrían lograr que la empresa fuera de nuevo

competitiva. Para Mulally se trataba de un mensaje sagrado: “Este soy

yo”, dijo. “Yo lo escribí, es lo que creo. Tú no puedes inventarlo”.

Enfocarse en la marca Ford. Según Mulally, “nadie compra una

casa de marcas”. Lo que impulsó a la compañía a la grandeza fue el

nombre Ford y el legado de la familia Ford. Mulally consideraba que

el conglomerado de compañías automotrices era un experimento fallido,

y de inmediato se deshizo de Jaguar, Volvo, Aston Martin y Land

Rover. Incluso fue un paso más allá. La histórica división Mercury de

Ford siempre había tenido la misión de proporcionarle un automóvil

de precio medio que se ubicara entre los modelos poco costosos de

Ford y sus modelos Lincoln más lujosos. Sin embargo, Mercury era una

marca moribunda y la eliminó.

Competir en cada segmento de mercado con productos definidos

de manera cuidadosa. Incluso sólo con las divisiones Ford y Lincoln,

Mulally estaba convencido de que Ford podría competir en todos

los principales segmentos de la industria: automóviles, camionetas y

camiones, en todos los tamaños. A Mulally le gusta mucho contar la

historia de cómo empezó a remodelar la línea de productos Ford:

Yo llegué aquí, y el primer día dije: “Vamos a ver la línea de producción”,

y ellos me la mostraron y pregunté, “¿dónde está el

Taurus?” Ellos respondieron, “bueno, lo eliminamos”. Y les dije,

“¿a qué se refieren con que lo eliminaron?”.

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