O.M & SCOTT COMPANY.

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O.M. Scott & Sons Company

HISTORIA DE LA COMPAÑIA:

O.M. Scott & Sons Company es una empresa fundada en 1868, dedicada a la comercialización de productos para los jardines. En sus comienzos, el producto único eran semillas de césped, con un mercado local reducido, pero de rápido crecimiento. El foco principal de Scott era ampliar el número de productos, ampliar la zona geográfica de venta, hacer conocido el nombre y los productos así como también incentivar el cuidado de Césped, para lograr estos objetivos utilizo diversos medios. La Compañía comenzó con la venta de semillas por correo y la generación de publicidad y promoción mediante la publicación de una revista gratuita cuya temática principal era el cuidado del césped. En los años veinte, se amplió la gama de productos con un fertilizante especial para césped de casas particulares y en los años 30 se comenzó a distribuir productos a tiendas de detalle seleccionadas y centros de jardinería, así la compañía experimentó un crecimiento en ventas hasta 1945. Las ventas alcanzaron 2,7 millones de dólares y la utilidad neta después de impuesto a casi 30.000 Dólares.
Luego entre 1945 y 1955 se introdujo un amplia gama de controles químicos contra hierbas y plagas de jardines así como también fertilizantes de césped, además se mejoro la calidad y se amplió la línea de semillas. En este período nuevamente se incrementaron las ventas a 11,4 millones de dólares y las utilidades superaron los 210.000 dólares a fines de 1955.
Entre 1955 y 1961 se aplicó una política de expansión importante destinada al crecimiento y éxito de la compañía, producto de esta política, aumento el personal de ventas, se implementaron nuevas instalaciones, se ampliaron las existentes y el número de productos se triplico. Pero también a fines de 1961 se hizo necesario revisar el impacto de estas iniciativas para ver si aplicaba o no un cambio en los planes y políticas financieras
En 1959, la dirección de la compañía, desconfiaba que la comercialización de productos fuese la óptima, pues estimaba que existía un mercado potencial que no había sido abordado aún por Scott. Paralelo a ello, existía el rumor que estaban presentes compañías importantes que deseaban entrar a competir en el mercado. Al estar en conocimiento de esta situación, la única solución era desarrollar una estrategia de penetración de mercado antes de tener competencia real y así poder eclipsarla. El objetivo de la estrategia, que desarrolló, fue obtener un crecimiento en ventas de un 25% y seguir fortaleciendo el personal de ventas y beneficios.
Desafíos del periodo 1961:
Para poder penetrar el mercado, el principal problema que enfrentaba la compañía era la incapacidad del distribuidor para mantener un inventario adecuado que pudiese satisfacer la demanda punta en algunos fines de semana cruciales, beneficiando a los competidores o aplazando la compra de los clientes. Los clientes no podían adquirir sus productos fácilmente tampoco en los lugares adecuados, debido a que el sistema de distribución de la compañía no había evolucionado apropiadamente para aprovechar las oportunidades de un mercado en pleno desarrollo y se carecía de existencias necesarias o el distribuidor no era el más idóneo.

Entonces finalmente el problema de Scott era que se tenía un buen programa de desarrollo de producto y se vendían líneas completas de programas de jardinería y césped, pero los distribuidores no tenía existencias suficientes para abordar la demanda, por ende la compañía debía proveer ese stock dado que los distribuidores no disponían del recurso circulante necesario para mantener existencias en sus inventarios.
Estrategia año 1961:
Dado que el mercado en donde se desenvolvía Scott presentaba un ciclo estacional de negocio, se hizo necesario modificar la política de pago y cobranza para lograr aumentar las ventas y solucionar el problema de inventario que presentaban los distribuidores. Es por esta razón, que surgen las cartas de depósitos en donde Scott otorgaba inventario a sus distribuidores y estos se comprometían a vender de una forma determinada, generando pagos según las políticas de Scott, ya sea al finalizar la temporada o al emitir factura según correspondiese.
La Compañía logró posicionarse en el mercado y satisfacer la demanda de los clientes, sin poner en riesgo a los distribuidores, no obstante aún existía un problema que abordar. Debido a la política de pago a plazo que había implementado la compañía, tuvieron que adquirir nuevas formas de pago con los proveedores, de lo contrario se enfrentaría a graves problemas de liquidez y solvencia.
En consecuencia, Scott adquirió créditos con los proveedores para poder cubrir la mayor parte de las cuentas por cobrar, que mantenía vigentes, además de retener casi la totalidad de las utilidades del ejercicio. Esto permitió mantener la liquidez y solvencia necesaria para poder continuar con sus operaciones.
Debido a la estacionalidad del mercado, Scott adquirió líneas de créditos con diversos bancos para poder tener disponibilidad de fondos para las fechas de mayor demanda dentro del año.

ANALISIS DE LOS RATIOS FINANCIEROS


Ratios financieros


ANALISIS CUANTITATIVO

Con la estrategia de crédito adoptada por la compañía se puede analizar que los ingresos por ventas aumentaron desde $18.675 a $43.140 entre el año 1957 y 1961. En relación al capital de trabajo, creció desde $2.922 a $20.586 entre los mismos años mencionados anteriormente, lo cual muestra una proporción del 47% al 27% de pasivos corrientes sobre activos corrientes, por lo que se puede interpretar una mejora indiscutible en las políticas financieras adoptadas por la compañía.
En relación a los indicadores de liquidez, su razón corriente es buena (3,8), pero su razón acida cae al incrementarse las cuentas con los clientes (cartas de crédito).
En lo que respecta a la relación deuda-patrimonio, pasa del 54% al 67% en el último año, esto básicamente se debe por la deuda a largo plazo que abarca la mayor parte de los pasivos de la empresa.
Análisis del problema de los inventario de los Distribuidores: 
Al término del año 1961 los inventarios combinados se estimaron en 28 millones de dólares y si se consideran los 17 millones de dólares a fines del año 1960, la rotación promedio de los inventarios se calcula en unos 22,5 millones. Las ventas de los distribuidores durante el año 1961 se estimó en unos 30 millones de dólares, por lo que uno de los principales problemas que debía enfrentar la Cía. para planificar el siguiente año era la producción, considerando que los distribuidores se encontraban con las bodegas llenas.
Considerando que la rotación es una parte importante de la rentabilidad y dado que la rentabilidad del ejercicio 1961 cayó respecto a los años anteriores, se debe implementar una política de incremento de la rotación del inventario de los distribuidores. 
La planificación de las ventas del año 1962 deberá por tanto considerar un plan de acción poderoso para permitir aumentar el índice de rotación.

Otro problema visualizado es la falta de control de los inventarios de los distribuidores, lo cual es fundamental para el adecuado funcionamiento del plan de carta de crédito. Durante el año 1961, el control de inventario se hacía 1 vez al mes en las temporadas punta de venta al detalle y con menos frecuencia fuera de temporada.
Análisis del problema del descalce entre las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar:
El Período Promedio de cobro el de 179 días y el Período Promedio de Pago es de 48 días, lo cual deja un serio descalce entre las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar. 
En este caso el descalce es producto de la introducción de los dos planes de pago en 1960, en donde casi la mitad de las ventas eran con vencimiento a fines de temporada, y la otra mitad, por la modalidad de carta de depósito. El descalce, fue financiado principalmente mediante una combinación de bonos subordinados, una línea de crédito bancario renovable y mayor empleo de créditos de los proveedores. 
Se considera que resolver este problema es clave para el control del riesgo de la liquidez de la Cía.

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