Organización, Diversidad y Multiculturalidad (ODM)

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

VIGÉSIMO QUINTA PROMOCIÓN

Curso: Organización, Diversidad y Multiculturalidad (ODM)

Profesor: Alejandro Flores

Alumnos:

Sussy Victoria Severino Cruz

Nancy Torres Jurado

Rosangela Milagros Chumpitaz Barraza

Jimmy Enrique Sanchez Portugal

Christian Zambrano Montoya

Diego Zavala Bravo

Tema: Desarrollo del caso TIMBERLAND

09 de noviembre de 2017

Desarrollo del Caso TIMBERLAND

1° PREGUNTA:

En el caso específico de iF, explique con detalle y argumentos ¿cómo funciona y cómo se vincula a las otras partes de Timberland?

La misión de IF fue “Identificar y desarrollar conceptos innovadores y de alto impacto (productos, procesos, y materiales) que realzarán y extenderán el patrimonio de marca de Timberland, acogerá oportunidades de negocio y dará rentabilidad a largo plazo”. Se tuvo que adaptar a la forma en cómo funcionaba la organización. Esta adaptación consistió en crear las subdivisiones como Planeación de negocios, Investigación y pruebas, y Creación de conceptos.

IF se centró en generar nuevos productos. pero, tras realizar pilotos de manera exitosa no tuvo aceptación con el equipo de línea y la distribución masiva. Esto dio paso a una reformulación y enfocarse en la integración con la organización. Para lo cual desarrollo una nueva misión con el fin de “promover una cultura de innovación en toda la empresa. Para lo cual realizo Proyectos de invención de Plataforma, que tenía impacto sobre las categorías tradicionales de zapatos, proyectos de sistemas y los dinamizadores por citar los más representativos. Asimismo, promovió negocios futuros que su impacto era desarrollar nuevos negocios para la empresa como el caso del Mion.

IF tomo como base un proceso para poder Comprender (empatizar) a sus clientes internos y externos, Observar & Visualizar (idear) alternativas para poder dar solución a las necesidades del cliente, Evaluar & Implementar prototipos y pruebas de concepto a fin de tangibilizar en un entregable que finalmente sería trasladado a una división de línea en una Transición.

La transición presento ciertas barreras que salvar, es decir los directores de línea se enfrentaban a otros desafíos de la mercadotecnia y venta como identificar el segmento al que tratarán de alcanzar, si el producto se podía vender como un paquete, que características serían las que destaque para su promoción. Parte de estos problemas a los que se enfrentaba el equipo de línea era debido a que no fueron involucrados en el proceso, se les entregaba un producto para venderlo. En respuesta a esto Timberland creó un equipo de integración para que la fase final tuviera un mayor éxito en la integración los equipos de línea.

Por el comportamiento de IF se puede decir que poseía un Adhocracia Operativa, focalizada en la eficacia, en lograr resultados nuevos e innovadores. Los expertos funcionales trabajan en equipo multidisciplinarios con coordinación por medio de la adaptación mutua.

Con el tiempo IF se dio cuenta que debía adoptar una estrategia de resultados a corto plazo, se podría decir que empiezan a verse los primeros rasgos de una Adhocracia Administrativa, enfocada en el cliente interno y no sólo en el cliente externo.

CONFIGURACION

Mecanismo de coordinación

Adaptación mutua, en iF predomina la adaptación mutua, pues consigue la coordinación del trabajo mediante la comunicación informal. Al tratarse del área de investigación y desarrollo que se encarga de la innovación, el equipo de trabajo necesita mucha coordinación y por ende una comunicación inmediata, al principio tal vez la idea de las cosas que tengan que hacer era escasa, por eso realizaban sus sesiones de tormenta de ideas y poco a poco los miembros del equipo iban adaptándose con las habilidades de cada uno.

Normalización de procesos, en la segunda etapa donde la iF se asoció con el equipo de línea, normalizaron sus procesos. Crearon tres grupos donde el primero se llamó invención de plataforma que eran encargados de reinventar las categorías, el segundo llamado sistemas que redefinían el proceso para hacer los zapatos y el tercero llamado dinamizadores que mejoraban las soluciones.

Así mismo aplicaron un proceso de cuatros fases que era entender (investigación de mercado y definición del problema), observar y visualizar (análisis de la cinta aislante), evaluar (cerrar opciones y evaluar ensayos) y transición para completar el diseño y desarrollo.

Normalización de habilidades, también se encuentran rasgos de normalización de habilidades con las fábricas asociadas. Por ejemplo, para seleccionar a los miembros del equipo, Clark buscaba personas creativas, especialistas en planeación de negocios, investigación y pruebas y creación de conceptos, así como personas con experiencia funcional para promover la innovación.

Otro ejemplo a citar es las habilidades que buscaban en las fábricas asociadas, por ejemplo, cuando hicieron este análisis encontraron en Pou Yen de China competencias para resolver problemas y crear cosas nuevas y estas serán reforzadas con entrenamiento.

Normalización de resultados, la normalización de resultados se da bajo el adoctrinamiento de las personas en la cultura de la creatividad, como resultado se espera un comportamiento innovador de las personas y así son evaluados. De sus invenciones se esperaba un impacto sobre los equipos de línea

Flujos de comunicación

Flujos de comunicación informal, el equipo de trabajo se comunicaba de manera informal con sus pares y con el equipo de línea.

Flujo de comunicación formal, mantenía una comunicación formal con el ápice estratégico para exponer el concepto y posteriormente el producto después de la aprobación

Flujo Regulado de Información Funcional, en este flujo se da una relación entre las pareas técnica y las áreas funcionales, es decir el Soporte Logístico y la Tecnoestructura respectivamente. Esta comunicación podemos observarla cuando Clark lista sus proyectos y los expone frente a un comité donde no sólo participa Swartz y Pucker sino también los jefes de la cadena de suministro, producto y distribución.

Ideología

La ideología de iF estaba basada en su misión que era la innovación, la cual redefinieron enfocándose mucho en promover esa cultura de innovación a través de la identificación, creación, validación y entrega de conceptos y procesos. Así mismo los visitantes eran recibidos por signos y tapetes con los logos de iF, enfatizando la comunicación, narraciones gráficas y dibujos que expresaban nuevas ideas.

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