PLAN DE NEGOCIO DE LA CADENA HOTELERA

GRUPO HOTELERO SOLANA

Nombre del Representante

        Victoria Guzmán

EMAIL

      victguzman@udec.cl

1

Javiera Caceres

2

Victoria Guzman

3

Maria Jose Muñoz

4

Karina Olave

5

Pamela Ruiz

CADENA

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

• Ubicación de hoteles, cercanos a playas y/o en el centro de la ciudad.

• Utilización de diversos canales de comercialización (directo, intermediario online e intermediario offline)

• Los hoteles fueron creados entre los años 1987 y 1997 siendo poseedores de una larga trayectoria en su servicio.

• Solo está presente en tres destinos turísticos.

• La cadena cuenta con 556 reservas de habitaciones y solo son utilizadas 362 de éstas (anual). Por lo tanto, se posee una capacidad ociosa de 35%

• Entre los años 2013 – 2014 ha ocurrido un descenso de 71,19% en la utilidad de la cadena hotelera, así también el nivel de satisfacción de los empleados cayó en 3,29% (en una escala de 0 a 100) y de los clientes un 5% (escala de 0-10), y nivel de servicio 9% (escala de 0-10)

• Bajo valor de la marca de un 24,5.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

• Buenos resultados provenientes del sector turístico.

• Gobierno presta dinero con baja tasa de intereses para capacitación de los empleados del sector turístico “Low cost”.

• Celebración de diversos eventos culturales y deportivos.

• España se encuentra entre los 3 destinos turísticos más visitados del mundo, recibiendo a más de 53 millones de personas. Donde el 43,5% del total, visita el país motivados por el “turismo de sol y playa”

• Recuperación financiera de España debido a una disminución en la especulación del sistema financiero.

• Especulación en la situación financiera de EEUU producto de la burbuja existente en la valoración de ciertos activos de elevado riesgo.

• Los turistas británicos son los principales clientes turísticos de España. Sin embargo, el crecimiento anual parece haberse estancado.

HOTEL MARBELLA

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

• Mayor porcentaje de ocupación de habitaciones de la cadena, de un 82%.

• Localización, debido al que turismo sol y playa es el destino más visitado por turistas.

• Cuenta con el más alto beneficio bruto sobre ingresos, el que corresponde 28,7%

• Mantiene el precio más bajo de la cadena, correspondiente a €68

• Baja inversión en servicios específicos (nula inversión en room services and wellness)

• Disminución de la satisfacción de empleados en 4% y clientes de 6%.

HOTEL SEVILLA

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

• Alta inversión en servicios específicos (wellness, salas y accesorios)

• Captan el segmento con mayor disposición a pagar (Business).

• Cuenta con el mayor nivel de servicio de la cadena de un 7,3 y en la satisfacción del empleado un 74,9%

• Porcentaje de ocupación del 59% de las habitaciones, siendo éste el más bajo de la cadena.

• Bajo beneficio bruto sobre ingresos de 27,9%

• Bajo nivel de satisfacción del cliente 5,8 (escala de 0-10), siendo el más bajo de la cadena.

HOTEL PALMA DE MALLORCA

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

• Aumento en el nivel de equipamiento de 24% y en la satisfacción de los clientes un 8%, periodo 2013-2014.

• Ubicación central y cercana a la playa, lo que se fomenta como punto fuerte gracias a la preferencia de los consumidores por visitar destinos cercanos a la playa.

• Posee sala de reuniones, orientado al sector ejecutivo.

• Disminución en el nivel de servicio en un 7%.

• Disminución en el nivel de satisfacción de los empleados en un 2%.

• Disminución del beneficio bruto sobre ingresos de un 3% en comparación años 2013 - 2014

1. ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS

Estrategia Genérica

- Ventaja competitiva defendible-

(liderazgo en costes/diferenciación/especialización)

La estrategia genérica estará orientada a la especialización basada en la segmentación del mercado, dirigiendo los servicios de cada hotel a grupos objetivos distintos. De acuerdo a la literatura, la estrategia también es llamada de enfoque o concentración “y se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos” (Porter, 1991). Además, se realizará un aumento de la inversión en equipamiento, servicio y satisfacción de los empleados lo que conlleva a una mejora en el nivel de satisfacción del cliente, aumentando la demanda y en consecuencia los ingresos. Es necesario el enfoque en estos puntos ya que son los más influyentes en el valor de la marca, que actualmente presenta un índice de 24,5 en una escala de 10-100.