PROCESO DE INTERVENCIÓN SOBRE UN PROBLEMA Caso de estudio: una organización en la que trabaje en el pasado.

PROCESO DE INTERVENCIÓN SOBRE UN PROBLEMA 

Caso de estudio: una organización en la que trabaje en el pasado.

Jesús Manuel Guzmán Chinea | Cambio Organizacional | 15 de noviembre de 2016

Correo electrónico: J.Guzmanchinea@student.keiseruniversity.edu

En nuestros días, debido al entorno cambiante y la competitividad del mercado se hace muy difícil la permanencia de los empleados en las organizaciones, lo cual significa la pérdida del talento y la capacidad intelectual profesional de calidad dentro de las mismas. Por eso se traduce en algo tan necesario que las empresas deban desarrollar una estrategia de compensación que va más allá de las cenas de vacaciones anuales y las placas de reconocimiento.

La gestión del talento es un proceso que surgió en los años 90 y se continúa adoptando por las empresas que comprenden que son el talento y las habilidades de sus empleados los factores que impulsan el éxito de su negocio.

Las compañías que han puesto la gestión del talento en práctica lo han hecho para solucionar el problema de la retención de empleado. El tema es que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del mismo. Un sistema de gestión del talento a la estrategia de negocios requiere incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios a través de toda la empresa. No puede dejarse en manos únicamente del departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener a los colaboradores, sino que debe ser practicado en todos los niveles de la organización. La estrategia de negocio debe incluir la responsabilidad de que los gerentes y supervisores desarrollen a sus subalternos inmediatos.

Las divisiones dentro de la compañía deben compartir abiertamente la información con otros departamentos para que los empleados logren el conocimiento de los objetivos de la organización en su totalidad. Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos para dar seguimiento y administrar el talento utilizando lo siguiente:

· Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva.

· Administrar y definir sueldos competitivos.

· Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo.

· Establecer procesos para manejar el desempeño.

· Tener en marcha programas de retención.

· Administrar ascensos y traslados.

El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez más competitivo entre las empresas con una connotación estratégica que no puede perderse de vista, hasta convertirse en una "guerra por el talento". Por tal motivo, muchas empresas están adoptando un modelo de participación como parte de una estrategia deliberada para recompensar a los empleados por su integración en la cultura corporativa. En la actualidad diversas organizaciones tanto públicas o privadas promueven la participación del empleado en la mejora continua y el trabajo en equipo como una herramienta para lograr sus objetivos y un catalizador de resultados que integra a grupos en equipos diseccionados para un fin específico.

En este campo han surgido varios modelos de compromiso en general que pretenden reducir la rotación de personal y aumentar la satisfacción laboral, dichos modelos suelen diferir en su enfoque, componentes y medición. Por ejemplo, según (Zinger, 2011), las estrategias de participación deben ser auténticas si van a inspirar a los empleados a dar lo mejor de sí, mientras que los "intentos superficiales" tendrán el efecto contrario. Para él, los administradores dan fe cuando no sobrecargan a su personal con cargas de trabajo que agotan sus energías y crean ambientes de trabajo robóticos, con un enfoque que requiere que los gerentes compartan sus conocimientos acerca de las estrategias de la empresa con el personal de apoyo y admitir que ellos también tienen un papel que desempeñar en la organización. Bajo el modelo de Zinger, cuando los gerentes son suficientemente genuinos para trabajar junto a los subordinados hacia los objetivos de la empresa misma, aumenta el nivel de compromiso de los mismos.

Sin embargo, para el modelo desarrollado por Gallup, todo se basa en la salud financiera de una empresa, mostrando que las organizaciones con mejor desempeño tenían tasas mucho más altas de empleados comprometidos que las empresas con rendimiento promedio. En este caso, Gallup insta a las organizaciones a medir los índices de compromiso, después de saber por medio de los propios empleados como ellos evalúan la calidad de las condiciones de su participación dentro de la empresa. (Gallup, 2011).

Por otra parte, la Asociación del Noreste de Recursos Humanos define un modelo de compromiso que se produce naturalmente en las empresas que cultivan culturas corporativas positivas y comparten. De esta forma, los controladores del modelo retroalimentan la confianza en el liderazgo, el desarrollo profesional, los empleados, la comprensión de su rol y el compartir la toma de decisiones para estar profundamente arraigados en el proceso de gestión de la empresa a fin de que el modelo empleado se auto-perpetúe. Bajo este modelo, los administradores solicitan la opinión de los empleados, se genera confianza por no cambiar de dirección repentinamente y como componente clave se realiza la reunión de un grupo grande que concentra gestión y personal de apoyo para discutir los planes futuros, revisar el progreso, sugerir nuevos métodos y promueve la participación en la toma de decisiones que afecta a todos.

Otros modelos señalan factores tales como el entusiasmo con el trabajo y la confianza en los líderes de la compañía, el hecho de que la organización ponga la seguridad de sus empleados por encima de las ganancias, la creencia de que sus supervisores directos prediquen con el ejemplo, creando así un ambiente de colaboración para que los trabajadores se sientan impulsados a sobresalir y orgullosos de trabajar en dicha empresa, por lo que rara vez considerarían la idea de irse. (Kenexa High Performance Institute, 2011).  

En el caso de otras compañías, han sido las relaciones fuertes con compañeros de trabajo y las estrategias de gestión de rendimiento los atributos distintivos del modelo de compromiso de los empleados. Para ellos, un empleado verdaderamente comprometido es el producto de una empresa que se compromete a contratar sólo a los mejores talentos para proporcionar un entorno de trabajo propicio y los recursos que los empleados necesitan para trabajar de manera eficiente y para integrar a los empleados como co-propietarios que tienen una participación en la compañía. (Burke, Inc. 2011).

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