PROPUEST A DE SOLUCION CASO JET AIRWAYS

PROPUEST A DE SOLUCION CASO JET AIRWAYS

Introducción

Jet Airways, aerolínea con amplio reconocimiento en India, durante la crisis del 2008 sufrió pérdidas económicas por arriba de 900 millones de dólares, esto debido a varios factores externos en el mercado que llevo a la organización a tomar decisiones precipitadas, en el que se vieron afectados 1,900 empleados despedidos y recontratados posteriormente.

Antecedentes del problema

Jet Airways se fundó en 1993, reconocida como la primera aerolínea en la India, fue premiada con diversos reconocimientos a nivel nacional e internacional. En 2007, unió alianzas con Air Sahara, y en 2008 con su mayor competidor, Kingfisher Airlines, todo como parte del proceso de expansión de su fundador y presidente, Naresh Goyal, ahorrando 307 millones de dólares.

En el año 2008, Jet Airways, con ya 15 años en el mercado de las aerolíneas, padeció uno de los más fuertes golpes dentro de su economía, el cual fue ocasionado por la crisis que comenzó a principios del mismo año, considerada por Ben Bernake, el ex presidente de la Reserva Federal, “como la peor de la historia, dejando atrás la gran depresión de 1924” (Egan, 2014); ligado a esto, factores como el alza de los precios de combustibles, sufrieron grandes incrementos, la demanda de los vuelos tanto turísticos y de carga bajaron considerablemente , así como también las acciones de la compañía gradualmente fueron perdiendo su valor.

Según Aspe (2009), la crisis del 2008, tuvo su verdadero origen en los Estados Unidos de América y por:

Varias causas, que se fueron acumulando durante años y entre las que destacan las siguientes: 1) el sostenimiento durante varios años de una política monetaria errónea y laxa por parte de la Reserva Federal; 2) la autorización de la SEC, en 2004, que permitió aumentar el apalancamiento de la banca de inversión; 3) las bajas impositivas, a partir de 2001, a las empresas y a las ganancias de capital que distorsionaron los incentivos al ahorro, aumentando peligrosamente el déficit fiscal, y 4) la estructura de compensaciones a los ejecutivos en las empresas públicas en la forma de "opciones sobre acciones", que se transformó en un incentivo para presentar resultados manipulados.

Los ingresos del ejercicio fiscal de este año, para la aerolínea provinieron:

El 52% de los ingresos de Jet Airways provinieron de operaciones domésticas y el 48% de operaciones internacionales.

91.6% de los ingresos provinieron del tráfico de pasajeros, 6.5% de la carga y el 1.9% de otros movimientos.

La ocupación por asiento fue del 70-75% en vuelos domésticos y 60-65% en vuelos internacionales.

Sus razones financieras mostradas durante este periodo fueron:

Prueba acida 0.37 y razón de liquidez 0.65

Razón deuda/capital 75% y la cobertura de intereses -1.2

Rentabilidad negativa, con una pérdida neta de -2.53 billones de rupias.

El 23 de Octubre de 2008 Jet Airways tuvo una perdida histórica de US$77 millones en el trimestre Julio-Septiembre.

Durante este año sus acciones tuvieron un rendimiento del -77% y llegaron a valer 23% de su precio inicial en el 2005.

Ante esta situación, el Consejo de Administración de Jet Airways se vio obligado a despedir 1,900 empleados de forma masiva, la mayoría con una antigüedad menor a 6 meses o en periodo de prueba.

Naresh Goyal ante los medios de comunicación, el 17 de Octubre declaró que daría marcha atrás a la decisión y reinstalaría al personal despedido, debido a que “no podía dormir… Yo no aguanto ver su trauma. No puedo verles infelices”.

Identificación de los protagonistas

Dentro del caso Jet Airways, podemos encontrar a los siguientes protagonistas:

Consejo de administración de Jet Airways: Miembros de la organización que junto con Naresh Goyal, definen los objetivos de la misma; el 15 de Octubre de 2008 decidieron despedir a 1,900 empleados justificando su acción como parte de la reducción de costos, que necesitaba la aerolínea para enfrentar la crisis económica que se sufría en ese momento.

Naresh Goyal: Presidente y fundador de la aerolínea más importante de la India, Jet Airways, quien tenía mucha experiencia en el área. En un principio se encontraba de acuerdo, en despedir a los 1,900 empleados, junto con el consejo de administración; pero tras las manifestaciones de los afectados, el 17 de Octubre de 2008 reconsidero el despido, basándose en motivos personales.

Los 1,900 empleados despedidos y recontratados dos días después: Su mayoría en periodo de prueba o con antigüedad menor a seis meses en la organización de los cuales solo el 15% se manifestó ante los medios de comunicación exigiendo apoyo por parte del gobierno para su reinstalación en la aerolínea.

Medios de comunicación: Difundieron la noticia, ejerciendo presión junto con la sociedad y el gobierno, para que los ex empleados fueran reinstalados en sus puestos. Logrando que la decisión del consejo administrativo fuera revertida por Goyal.

Kapil Kau: Jefe ejecutivo en India, del Center for Asia-Pacific Aviation. Quien se encontraba en desacuerdo con la toma de decisiones de la compañía; tomó la noticia como un mal precedente, ya que de acuerdo a la cultura de India, despedir personal debe ser la última alternativa de una organización.

Definición del problema

El problema de Jet Airways es que no tuvo un buen proceso administrativo, de acuerdo a Robbins (2010), ya que, en “la etapa de planeación es importante definir las metas, objetivos y estrategias de la administración, para actuar de forma eficaz y eficiente”.

Goyal, entra en un debate con “uno de los más culminantes roles, que ejercen los altos mando dentro de cualquier administración, el rol de decisión”, el cual va girando en torno a la toma de decisiones y curiosamente “el rol interpersonal, en el que se va mostrando un interés por los subordinados o personas ajenas a la compañía”. (Robins, Coulter, 2005).

Goyal y la directiva al momento de su planeación no tomaron decisiones basadas en una atención sistemática y especializada, como nos mencionan Stoner, Freeman y Gilbert (1996, p. 260).

Y al no contar con una planeación de contingencias, la cual, “debe ir siempre asociado a todo diseño estratégico, para corregir desviaciones, evitar improvisaciones y ambigüedades e, incluso, solventar errores estratégicos de gravedad en el caso de aparecer dificultades de calado”. (Matilla, 2008, p.58), tomaron decisiones precipitadas.

La decisión de recontratar al personal, por encima del análisis costo-beneficio que se tenía en ese momento y que en un principio los llevo al ajuste de personal, fue

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