Planeacion Estrategica

Los planificadores no deben crear estrategias, pero pueden proporcionar datos, ayudar a los gerentes piensan estratégicamente, y programar la visión.

Caída y auge de la planificación estratégica

Cuando la planificación estratégica llegó a la escena a mediados de 1960, los líderes corporativos se abrazaron como "la mejor manera" para diseñar e implementar estrategias que aumenten la competitividad de cada unidad de negocio. Fiel a la gestión científica por primera vez por Frederick Taylor, éste mejor manera involucrado separar el pensamiento de hacer y de crear una nueva función integrada por especialistas: los planificadores estratégicos. Se espera que los sistemas de planificación para producir las mejores estrategias, así como instrucciones paso a paso para desarrollar dichas estrategias para que los hacedores, los gerentes de las empresas, no podían conseguir que se equivocan. Como sabemos ahora, la planificación no ha funcionado exactamente de esa manera.

La planificación estratégica no es el pensamiento estratégico. Uno es el análisis, y la otra es la síntesis.

Aunque ciertamente no muerto planificación, estratégica ha caído desde hace mucho tiempo de su pedestal. Pero incluso ahora, pocas personas entienden plenamente la razón: estratégica, la planificación no es el pensamiento estratégico. De hecho, la planificación estratégica a menudo echa a perder el pensamiento estratégico, haciendo que los gestores para confundir la visión real con la manipulación de números, y esta confusión está en el corazón de la cuestión: las estrategias más exitosas son la visión, no planes.

Planificación estratégica, ya que se ha practicado, ha sido realmente la programación estratégica, la articulación y la elaboración de estrategias, o visiones, que ya existe.

cuando las empresas entienden la diferencia entre la planificación y el pensamiento estratégico, que puedan volver a lo que el proceso de la estrategia de decisiones debe ser: la captura de lo que el gerente se entera de todas las fuentes (tanto las percepciones suaves de sus experiencias personales y las experiencias de otros a través de la organización y los datos duros de la investigación de mercado y similares) y luego sintetizar ese aprendizaje en una visión de la dirección que la empresa debe seguir.

Henry Mintzberg es profesor de administración en la Universidad McGill en Montreal, Quebec, y profesor visitante en INSEAD en Fontainebleau, Francia. este artículo, su quinta contribución a HBR, es una adaptación de su último libro, el ascenso y la caída de la planificación estratégica (libertad de prensa y sala de Prence internacional, 1994).

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