Poner Todo El Cerebro En Su Empresa

Harvard Business Review

PONER TODO EL

CEREBRO DE SU EMPRESA

PARA TRABAJAR

Por dorothy Leonard y Susano Strauss

Traducido por: Diana Laura Vargas

Se incluye con este texto completo Harvard Business Review artículo:

1. Resumen del articulo

a) La idea en pocas palabras, la idea central

b) La idea en la práctica, poner la idea de trabajar

2. Poner todo el cerebro de su Empresa para Trabajar

La idea en pocas palabras

La innovación exitosa depende de la gente y la gente tiene diferentes enfoques cognitivos para asimilar los datos y la solución de problemas:

•Los llamados "cerebro izquierdo" pensadores tienden a acercarse a un problema de una manera lógica y analítica. El "cerebro-derecho " son pensadores que se basan más en los enfoques lineales e intuitivos.

•Algunas personas prefieren trabajar juntos para resolver un problema, a otros les gusta reunir y procesar información por sí mismos.

•Pensadores abstractos necesitan aprender acerca de algo antes de que lo experimenta, porque la gente experienciales, es todo lo contrario.

Diferencias cognitivas son a menudo sutiles, la gente naturalmente, no aprecia su significado. Los administradores que no les gusta el conflicto, o que valoran sólo su propio enfoque a menudo son víctimas del síndrome de clon cómodo, rodearse de personas que piensan igual y que comparten intereses similares y de formación. Incluso los directivos que valoran la diversidad intelectual no puede darse cuenta de lo difícil que puede ser para las personas con estilos diferentes de entender o respetar unos a otros. Pero para lograr la abrasión creativa, usted tiene que hacer que los diferentes enfoques rosen de manera productiva.

La idea en la práctica

Para obtener la abrasión creativa, comienza por compilar un perfil cognitivo de su equipo. Contratar a un profesional capacitado para administrar una de las varias herramientas de diagnosis disponibles.

1. Haga su propio perfil en primer lugar. Familiarizarse con las formas en las que dan forma a las preferencias de su liderazgo y los patrones de comunicación. Si no estás prestando atención, su propio estilo puede sofocar la creatividad que usted está buscando para fomentar entre los miembros del equipo.

2. Crear "todo un cerebro" equipos. Una vez que usted entiende sus propios estilos de pensamiento y las de los otros miembros del equipo, identificar los estilos que faltan para que usted sepa en qué concentrarse cuando surgen oportunidades de contratación.

Esto resulta en un equipo con una variedad más amplia de enfoques para la resolución de problemas. En Diseño de Nissan, Jerry Hirschberg contrata diseñadores de dos en dos-un pensador de forma libre al lado de alguien con un enfoque más analítico para garantizar la diversidad intelectual. Si usted no tiene el lujo de contratar a gente nueva, buscar en otra parte de la empresa para los estilos de pensamiento crítico que su grupo no tiene.

3. Emplear estrategias que explotan espectros completos de enfoques del equipo. En el PARC de Xerox, los antropólogos trabajan junto a científicos de la computación para crear salas de reuniones del ciberespacio que tengan un toque acogedor, humano, además de ser tecnológicamente sofisticada.

4. Gestionar activamente el proceso creativo. Abrasión no es creativo, a menos que sea para los administradores.

•Tómese su tiempo al principio para reconocer las diferencias de los miembros del equipo.

•Antes de los problemas superficiales, elaborar directrices claras y sencillas para trabajar juntos. Por ejemplo, un grupo decidió manejar el conflicto al afirmar que cualquier persona podría estar en desacuerdo con nadie de nada, pero nadie puede estar en desacuerdo sin decir el motivo.

•Mantener el objetivo del proyecto frente al grupo en todo momento.

•Cuando se planifica un proyecto, cree el tiempo, tanto para el pensamiento divergente (descubrimiento de alternativas imaginativas) y el pensamiento convergente (que se centra en una opción más y luego su aplicación).

•No tratar a los miembros del equipo de la forma en que quieres ser tratado-adaptar sus comunicaciones al receptor.

•Despersonalizar el conflicto cuando se presenta. Reconocer que otros enfoques no son desatinadas, sólo diferente.

El conflicto es esencial para la innovación. La clave es hacer la abrasión creativa

PONER TODO EL

CEREBRO DE SU EMPRESA

PARA TRABAJAR

Por dorothy Leonard y Susano Strauss

Innovar o quedarse atrás: el imperativo de la competencia para prácticamente todas las empresas hoy en día es tan simple. Lograrlo es difícil, sin embargo, ya que la innovación tiene lugar cuando las diferentes ideas, percepciones y formas de procesar y juzgar la información chocan. Eso, a su vez, a menudo requiere de la colaboración entre los diversos jugadores quienes ven el mundo de maneras inherentemente diferentes. Como resultado, el conflicto que debe llevarse a cabo de manera constructiva entre todas las ideas con demasiada frecuencia termina dando lugar improductivamente entre las personas que no entienden por naturaleza unos de otros. Diferencias Relativas a convertido en algo personal, y el proceso creativo se rompe.

En general, los gerentes tienen dos respuestas a este fenómeno. Por un lado, los gerentes que no les gusta el conflicto o valoran sólo su propio enfoque - activamente evitan el choque de ideas. Ellos contratan y recompensar a las personas de una banda en particular, por lo general la gente que les gusta. Sus organizaciones son víctimas de lo que llamamos el síndrome del clon cómodo: compañeros de trabajo comparten intereses similares y de capacitación; todo el mundo piensa igual.

Debido a que todas las ideas pasan a través de pantallas similares cognitivas, sólo los familiares sobreviven

Por ejemplo, un grupo de desarrollo de nuevos negocios formados enteramente de los empleados con los mismos antecedentes disciplinarios y un conjunto de experiencias evalúa cada idea con un conjunto invariable de los supuestos y las herramientas analíticas. Dicho grupo tendrá que luchar para innovar, a menudo en vano.

Por otro lado, los directivos que valoran los empleados con una variedad de Estilos pensando con frecuencia no saben cómo manejarlos. Actúan como si el bloqueo de un grupo de personas diversas en la misma habitación que necesariamente resultará

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